Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh

Nguyễn Tuyết Anh 04/03/2019 Quản trị
Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh
5/5 (3 đánh giá) 2 bình luận

Quản trị chiến lược là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối đối tượng quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xác định mục tiêu, con đường mà doanh nghiệp cần hướng đến trong tương lai trên cơ sở phát huy những tiềm năng, thế mạnh, hạn chế những yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nỗ lực của mỗi người thành nỗ lực chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong những điều kiện môi trường nhất định.

Tham khảo thêm các bài viết khác cùng chủ đề:

Bản Kế Hoạch Kinh Doanh Là Gì?

Hướng Dẫn Chi Tiết Làm Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh

 

1. Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong kinh doanh

1.1. Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh

Chiến lược là một thuật ngữ, có nguồn gốc từ tiếng Hy lạp, được dùng trong lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được áp dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực trong đó có lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược nhưng có thể hiểu:” Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến mục tiêu đó”.

Thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:

Nhà chiến lược cạnh tranh Michael Porter của Mỹ: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”.

William J. Guech cho rằng: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.

Theo K. Ohmae: “ Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác đinh danh giới của sự thỏa hiệp”.

Theo Minzebezg: Chiến lược là tổng hợp của: Kế hoạch dài hạn để đạt được mục tiêu (Plan). Âm mưu, thủ đoạn, cơ mưu để đạt được mục tiêu (Ploy). Mô thức (Pattem). Lựa chọn đúng vị thế và đạt được vị trí trong ngành (Posilioning). Viễn cảnh, triển vọng (Perspective).

Tóm lại: chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh. Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động của doanh nghiệp và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. (Ngô Kim Thanh – Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân)

1.2. Quản trị chiến lược

1.2.1. Định nghĩa về quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường của nó.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty.  

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc phân tích, xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. (Ngô Kim Thanh – Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân).

Trong khuôn khổ luận văn này, dựa trên quan điểm của Garry D. Smith và các cộng sự, tác giả dùng định nghĩa sau để làm cơ sở: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”

1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược 

1.2.3. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Quá trình quản trị chiến lược bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện trong tương lai gần và tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản lý có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan tới điều kiện môi trường.

Thực hiện quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho ta phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gì phải làm để đạt được thành công.

Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra với môi trường liên quan. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho chúng ta có thể đạt được những mục tiêu đề ra. Quyết định chủ động tấn công là dự đoán các điều kiện môi truờng trong tuơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của mình trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy truớc và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện các cơ hội.

Thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó (khi không áp dụng quản trị chiến lược). Đồng thời cũng tốt hơn các doanh nghiệp không áp dụng quản trị chiến lược, điều này có nghĩa là việc áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

1.2.4. Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn dài hạn hơn, từ đó doanh nghiệp có thể chủ động hơn trong việc vạch rõ tương lai của mình. Quản trị chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanh nghiệp, bởi trong đó có sự khuyến khích trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp chức năng. Sự trao đổi giúp cho mọi người ý thức được những mục tiêu của công ty và cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới với năng suất lao động cao hơn.

Vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện cụ thể như sau:

- Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi lực lượng và nhân tố trong doanh nghiệp.

- Tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh.

- Bảo đảm sự phát triển liên tục và có hệ thống trên cơ sở kế thừa, kết hợp giữa quá khứ - hiện tại – tương lai.

- Cung cấp thông tin giúp cho doanh nghiệp, phân tích đánh giá được sự biến động của nhân tố chủ yếu trên thương trường.

1.3. Hoạch định chiến lược

1.3.1. Định nghĩa về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy của nhà quản lý nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản. Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp. Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lược kinh doanh. Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài. Hoạch định chiến lược kinh doanh được tiến hành trong toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất. Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của công ty.

1.3.2. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược

Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể. Tăng vị thế cạnh tranh, cái thiện các tiêu chí về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh. Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Nhận thấy rõ mục đích hướng đi, làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể. Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện. Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động.

1.4. Các cấp của quản trị chiến lược

Có 3 cấp quản trị chiến lược cơ bản gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng.

Chiến lược cấp công ty

Đây chính là cấp chiến lược tổng quát nhất nhằm thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, chậm, ổn định hay tạm thời suy giảm cùng với điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài mà doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược phù hợp. Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà công ty sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ như liên kết với các chi nhánh của công ty hoặc kinh doanh độc lập) và mối liên hệ của nó với xã hội như thế nào.

Có các chiến lược cấp công ty như sau:

Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.

Các chiến lược phát triển hội nhập gồm: Chiến lược hội nhập ngược chiều (về phía sau), chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước).

Các chiến lược đa dạng hóa gồm: chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiến lược đa dạng hóa hàng ngang, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. Chiến lược liên doanh liên kết (liên minh chiến lược).

Chiến lược thu hẹp

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những sản phẩm thị trường cụ thể. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của mình.

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh bao gồm các chiến lược sau:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hóa.

- Chiến lược tập trung.

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng.

Chiến lược cấp bộ phận chức năng nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Đây là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi Công ty như: Sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồn nhân lực. Các chức năng này phải phối hợp chặt chẽ với nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh chung thông qua các khối cạnh tranh cơ bản đó là: Hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội và cải tiến vượt trội.

Nếu bạn đang gặp khó khăn hay vướng mắc về viết luận văn, khóa luận hay bạn không có thời gian để làm luận văn vì phải vừa học vừa làm? Kỹ năng viết cũng như trình bày quá lủng củng?... Vì vậy bạn rất cần sự trợ giúp của dịch vụ làm thuê luận văn.

Hãy gọi ngay tới tổng đài tư vấn luận văn 1080 – 096.999.1080 nhận viết luận văn theo yêu cầu, đảm bảo chuẩn giá, chuẩn thời gian và chuẩn chất lượng, giúp bạn đạt được điểm cao với thời gian tối ưu nhất mà vẫn làm được những việc quan trọng của bạn.

2. Các bước của quá trình hoạch định chiến lược

Theo hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược. Để hoạch định chiến lược cần thực hiện ba bước của mô hình 1.2 như sau:

2.1. Phân tích môi trường

Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Vì vậy việc quản trị chiến lược tốt hay không phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể được chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp (ngành) và môi trường bên trong. Trong đó: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định, môi trường tác nghiệp được xác định đối với mỗi ngành cụ thể, môi trường bên trong là tổng hợp các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Ba cấp độ môi trường này được thể hiện ở hình dưới đây.

2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Tiến hành phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp trả lời được một phần của câu hỏi: Chúng ta đang phải đối mặt với cái gì? Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định được những khó khăn, thuận lợi sẽ gặp phải trong sản xuất kinh doanh.

Phân tích các yếu tố kinh tế

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện nay. Giúp cho nhà quản lý dự báo và đưa ra các quyết định.

Nội dung: Phân tích các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán, chính sách tài chính về tiền tệ ... Phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn các hãng kinh doanh. Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tổng hợp qua các thời kì, song việc dự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác

Phân tích các yếu tố chính trị và luật pháp

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Nội dung: Phân tích các thể chế kinh tế - xã hội như: Các chính sách của nhà nước về phát triển kinh tế, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính... do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính trị pháp luật đối với công ty. Hệ thống chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô..

Phân tích các yếu tố xã hội

Mục đích: Phân tích các yếu tố xã hội sẽ giúp cho tất cả các doanh nghiệp nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nội dung: Phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội để có thể nhận thấy khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh hay là lao động nữ... Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa ra được các dự báo tác động và đề ra chiến lược tương ứng. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội.

Phân tích các yếu tố tự nhiên

Mục đích: Phân tích các yếu tố tự nhiên, các ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên đối với công ty để từ đó đưa ra được các nguy cơ và thách thức ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Nội dung: Cần nắm rõ được các yêu cầu của công chúng, các tác động của điều kiện tự nhiên đối với việc ra các quyết định trong kinh doanh của doanh nghiệp, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường tự nhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, hệ thống công nghiệp phù hợp

Phân tích các yếu tố công nghệ

Mục đích: Tiến hành phân tích các yếu tố công nghệ hiện tại, công nghệ mới, khả năng phát triển công nghệ để từ đó tìm ra các cơ hội, những thách thức đối với công ty.

Nội dung: Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình nghiên cứu và cho ra các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một tốc độ rất nhanh nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra không ít các cơ hội và thách thức đối với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp cần phải chú ý tới công nghệ mới vì khi công nghệ mới ra đời làm cho công nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoặc là chất lượng, năng suất sản phẩm bị giảm. Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến. Trong thời gian gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực tế hoặc chuyển giao từ công nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiều vấn đề. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải có một chiến lược nhất định như là dành riêng một số vốn nhất định để nghiên cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công nghệ ra đời, có kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, tránh đầu tư lớn vào những công nghệ có khả năng nhanh chóng bị lạc hậu. Tóm lại: các yếu tố môi trường vĩ mô có sự tương tác nhau đồng thời có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp được biểu hiện cụ thể như sau: Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định chiến lược, đó chính là những căn cứ quan trọng để đề ra chiến lược. Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phải phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi. Phân tích môi trường vĩ mô để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời đẻ dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích nghi.

2.1.2. Môi trường tác nghiệp

Mục đích: Việc phân tích môi trường tác nghiệp là nhằm đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội và thách thức.

Nội dung: Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động. Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là:

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Mục đích: Nhằm tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất và mức độ tranh đua trong ngành từ đó xác định các cơ hội và thách thức của công ty từ phía các đối thủ cạnh tranh.

Nội dung: Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua.

Mục đích tương lai: Sự hiểu biết của đối thủ cạnh tranh giúp hãng đoán biết được mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ.

Nhận định: Điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp trong ngành.

Chiến lược hiện thời: Phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào.

Tiềm năng: Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lẽ, thời gian, tính chất, và cường độ phản ứng của họ.

Phân tích áp lực từ khách hàng

Mục đích: Để đạt được sự tín nhiệm của khách hàng vì có thể là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, đây chính là tìm ra các cơ hội hoặc thách thức đối với công ty.

Nội dung: Doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là những kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing. Vì vậy doanh nghiệp phải có phương pháp để nắm đầy đủ chính xác các thông tin từ khách hàng

Phân tích áp lực từ nhà cung ứng

Mục đích: Nhằm nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực để có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, nói cách khác là tìm ra cơ hội và thách thức của công ty từ phía nhà cung ứng.

Nội dung: Doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.

Người bán vật tư thiết bị: Các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế là có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc các dịch vụ đi kèm. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.

Cộng đồng tài chính: Trong các thời điểm nhất định phần lớn các hãng, kể cả hãng làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Khi tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần phải chú ý đến vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.

Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh giá là đồng minh lao động chung, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

Phân tích đối thủ tiềm ẩn mới

Mục đích: Để phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì đây có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của hãng do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn ngành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, đây chính là phát hiện ra các nguy cơ tiềm ẩn của công ty.

Nội dung: Tuy không phải doanh nghiệp lúc nào cũng gặp đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng anhư hưởng đến chiến lược của hãng. Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.

Sản phẩm thay thế

Mục đích: Phân tích sức ép do có sản phẩm thay thế vì sản phẩm làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tục lại với các thị trường nhỏ bé. Việc tìm ra các nguy cơ tiềm ẩn chính là tìm ra các nguy cơ đối với công ty.

Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

2.1.3. Phân tích môi trường bên trong

Đặc điểm nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp chủ yếu bao gồm: nguồn lực và các hoạt động khác. Khi phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp (nguồn lực của doanh nghiệp) cần phân tích cả yếu tố nhân lực và vật lực. Vật lực là các yếu tố như: tài chính, hoạt động sản xuất, hoạt động marketing.

Phân tích nguồn nhân lực

* Trình độ nguồn nhân lực:

Mục đích Khi phân tích nguồn nhân lực nhằm mục đích để nhận biết đâu là điểm mạnh để chuẩn bị đủ nguồn lực với trình độ tốt để đáp ứng các chiến lược lựa chọn.

Nội dung: Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp ý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quân tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Năng lực quản trị

Mục đích: Xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị xem đây có phải là điểm mạnh hay là điểm yếu của công ty.

Nội dung: Phân tích năng lực quản trị cấp cao vì năng lực quản trị có vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp.

Phân tích về vật lực

Mục đích: Nhằm tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu về tài sản, công nghệ, thương hiệu và nguồn vốn của doanh nghiệp

Nội dung: Phân tích về tài sản của doanh nghiệp xem có đáp ứng được sụ phát triển trong giai đoạn tới hay không.Vấn đề công nghệ hiện đang sử dụng đang ở mức độ nào, hiện đại hay đã lạc hậu. Phân tích về thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường và phân tích về nguồn vốn đẻ phục vụ cho việc triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển

Mục đích: Phân tích khả năng phát triển của hoạt động nghiên cứu phát triển để nhận thấy đây có phải là điểm mạnh cần duy trì của công ty hay đây là điểm yếu cần phải đầu tư thêm.

Nội dung: Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Bộ phận này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ lien quan tới quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thành công của doanh nghiệp.

Hoạt động tài chính kế toán

Mục đích: Để nắm được tình hình tài chính chung của doanh nghiệp, khả năng đáp ứng các yêu cầu về tài chính để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu về mặt tài chính của công ty.

Nội dung: Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Tùy vào qui mô của doanh nghiệp mà có thể chỉ có một người giữ vai trò này hoặc là có các phòng ban đảm nhiệm. Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ doanh nghiệp. Các xem xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan đến tài chính phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Điều này dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán.

Hoạt động marketing

Mục đích: Nhằm tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu, đưa ra các biện pháp để phất triển thị trường các sản phẩm của doanh nghiệp.

Nội dung: Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi khách hàng với nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.

Các hoạt động sản xuất

Mục đích: xác định được công nghệ của Công ty hiện đang dung là loại công nghệ nào? Đây có phải là điểm mạnh của công ty hay không, nếu là điểm yếu thì cần phải đầu tư theo hướng nào để nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất.

Nội dung: Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đổi thủ. Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường.

2.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

2.2.1. Khái niệm chức năng nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ là “mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biêt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác”. Mệnh đề này còn gọi là các mệnh đề các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý của công ty hoặc các quan điểm của doanh nghiệp. Qua đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình hoạt động chính, các nhóm đối tương khách hàng chủ yếu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ hoặc tổ hợp một yếu tố này.

Theo quan điểm của King và Cleland khẳng định: Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đạt được những yếu tố cơ bản sau:

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp. 

Đề ra tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của doanh nghiệp. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp.

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu của doanh nghiệp thành những mục tiêu thích hợp.

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.

Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ còn phải xác định được rõ tình hình của doanh nghiệp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai....

2.2.2. Mục tiêu

Thuật ngữ mục tiêu được dùng để chỉ mục tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp đạt được. Các lĩnh vực được đưa vào nội dung mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và đổi mới. Mục tiêu của doanh nghiệp thông thường được chia làm hai loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

- Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, đào tạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.

- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.

2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược

Doanh nghiệp nào cũng phải có kế hoạch tác chiến của mình. Mặc dù có một số kế hoạch tác nghiệp mang tính ảo, khả năng thành công sẽ lớn hơn nhiều nếu kế hoạch có tính thực. Kế hoạch thực tổng thể gọi là chiến lược công ty và nó nhằm vào mục đích làm sao để đạt được mục tiêu công ty đề ra. Chiến lược cấp công ty thường liên quan nhiều nhất đến các doanh nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh. Đối với các công ty kiều này cần phải chú ý đến các vấn đề có tính nền tảng sau: Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục? Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ? Ngành kinh doanh nào mới cần tham gia? Trọng tâm của công tác kế hoạch hóa công ty là hình thành một thể thống nhất khả thi từ một tập hợp đa dạng, chiến lược công ty phải chỉ ra định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của công ty. Vì vậy, các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ: Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cần làm. Điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng đã lựa chọn.

2.3.1. Phương án chiến lược cấp công ty

Mỗi công ty đều có các phương án chiến lược khác nhau nhằm vào thực hiện mục tiêu tăng trưởng của công ty mình, các chiến lược đó thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo và được phân loại theo nhiều cách khác nhau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung.

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập.

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa.

- Chiến lược suy giảm.

Sự tăng trưởng thông qua con đường bên trong là nhờ sử dụng các nguồn lực và khả năng sẵn có của công ty để triển khai chiến lược. Sự tăng trưởng thông qua con đường bên ngoài là nhờ tìm kiếm, mua lại công ty, sát nhập hoặc liên kết với các công ty khác.

Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Gồm ba chiến lược cơ bản

- Tăng trưởng bằng xâm nhập thị trường.

- Tăng trưởng bằng phát triển thị trường.

- Tăng trưởng bằng phát triển sản phẩm.

- Chiến lược phát triển bằng cách hội nhập (liên kết)

- Chiến lược phát triển liên kết thích hợp với các hãng đang kinh doanh các nghành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược phát triển tập trung.

Chiến lược phát triển liên kết thích hợp khi có cơ hội sẵn có, phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà hãng đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của hãng trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát triển đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng.

Chiến lược tăng trường bằng đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp mà không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện thời với các sản phẩm, thị trường hiện đang kinh doanh. Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa cần nhất thiết phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp. Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể. Chiến lược suy giảm. Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn. Gồm các chiến lược: Cắt giảm chi phí. Thu hồi vốn. Thu hoạch. Giải thể ra khỏi ngành.

2.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 

 

Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội

Vì chỉ kinh doanh trong một ngành, nên chiến lược trọng tâm của cấp đơn vị kinh doanh là theo đuổi qui mô cạnh tranh hẹp bằng cách sản xuất sản phẩm nhằm vào một hay nhiều cung đoạn nhỏ của thị trường.

Có hai phương án chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất: Đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường. Hệ thống sản xuất và giao hàng phục vụ tốt cho các đối tượng khách hàng đích khác nhau thường khác nhau.

Thứ hai: Đặt trọng tâm vào sự khác biệt nghĩa là chú ý đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường. Cả hai loại chiến lược trọng tâm đều phải lợi dụng sự khác biệt của cung đoạn thị trường đã chọn, nếu xét thấy chiến lược có khả năng thành công. Đồng thời phải có điều kiện là các đối thú cạnh tranh không có khả năng đáp ứng những nhu cầu của các công đoạn thị trường đó. Porter nhấn mạnh: Doanh nghiệp cần phải phân tích những gì trong ngành để chọn nơi cạnh tranh khả quan nhất và chiến lược cội nguồn.

Ban lãnh đạo cần tìm kiếm “vị thế cạnh tranh phòng thủ” để doanh nghiệp không phải va chạm với bất kỳ đối thủ nào trong ngành.

2.3.3. Chiến lược bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược cấp cuối cùng trong công ty, nó được thực hiện tại các bộ phận chức năng nhiệm vụ như: Marketing, tài chính, nhân lực, sản xuất. Nội dung chính của chiến lược này được xây dựng để phục vụ cho việc cụ thể hóa các chiến lược và đơn vị kinh doanh, nó gồm các công việc cơ bản như:

- Xây dựng mục tiêu chức năng

- Lựa chọn chiến lược chức năng định hướng

- Xây dựng các kế hoạch hành động, cũng như việc triển khai các kế hoạch hành động.

2.3.4. Quy trình lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược của công ty thì cần phải tuân theo bốn bước sau đây: Chiến lược hiện tại của công ty là gì? Tiến hành phân tích cơ cầu vốn đầu tư. Tự chọn chiến lược công ty. Đánh giá chiến lược lựa chọn Nhận biết chiến lược hiện tại của công ty: Ban lãnh đạo công ty cần nhận biết vị trí hiện tại của công ty đang ở đâu và chiến lược đang theo đuổi của công ty là gì. Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đang có. Cần xem xét các yếu tố nội tại cũng như ngoại cảnh.

Các yếu tố bên ngoài:

- Nội dung và mức độ đa dạng hóa của doanh nghiệp.

- Tính chất và đặc điểm tổng quát của cơ sở mà doanh nghiệp mua lại.

- Mức độ, tính chất và xu hướng của các biện pháp hoạt động gần đây của doanh nghiệp. 

Những cơ hội mà hiện tại doanh nghiệp đang theo đuổi.

- Khả năng chịu đựng rủi ro bên ngoài.

Các yếu tố môi trường bên trong:

- Mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở.

- Mục tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn trong bảng danh sách vốn đầu tư ở các doanh nghiệp.

- Quan điểm về rủi ro tài chính.

- Trọng tâm của nỗ lực nghiên cứu phát triển.

- Chiến lược cấp phòng ban, chức năng.

Phân tích vốn đầu tư:

Mục đích của việc phân tích danh mục vốn đầu tư là cung cấp dữ liệu đầu vào cho ban lãnh đạo doanh nghiệp bằng cách loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược hoặc nhóm chiến lược cụ thể.

Lựa chọn chiến lược công ty:

Đến đây, ta có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ hợp chiến lược công ty. Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư. Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư. Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh. Sửa đổi mục tiêu thành tích công ty. Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế. Giữ vững hiện trạng

Đánh giá chiến lược lựa chọn

Muốn đánh giá chiến lược đã chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lược để có thể hiểu chiến lược một cách thấu đáo. Câu hỏi quan trọng nhất là “ liệu chiến lược đề ra có giúp DN đạt được mục tiêu không?”. Một số các câu hỏi đặt ra: Chiến lược đề ra có phù hợp với điều môi trường không? Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không. Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không? Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có chấp nhận được hay không? Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không? Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không? Có các kiến giải quan trọng nào khác không?

3. Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

3.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Đây là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của yếu tố đó.

Theo bảng trên, nếu thấy có nhiều yếu tố có số điểm âm cao thì phải chú ý tới các yếu tố đó trước nhất. Cái lợi trước nhất của bảng này là tất cả mọi yếu tố môi trường chủ yếu và yếu tố tiềm ẩn của chúng đối với doanh nghiệp được biểu diễn dưới dạng nén gọn và dễ quản lý. Bảng này cho ta thấy rõ các cơ hội, điểm mạnh và các nguy cơ , điểm yếu.

3.2. Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

3.2.1. Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác suất mà hãng có thể tranh thủ được cơ hội đó. Ma trận cơ hội cơ bản được nêu ra trong bảng sau: 

Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội

Các doanh nghiệp thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao. Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực. Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

3.2.2. Ma trận nguy cơ

Ma trận nguy cơ đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản.

Cột bổ sung trong hình trên (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) còn tạo ra nhóm ưu tiên thứ tư. Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là những nhóm ưu tiên cần phải xem xét tức thời. Nguy cơ thuộc ô ưu tiên khẩn cấp thường được do lãnh đạo tối cao xử lý. Các doanh nghiệp ít khi có đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường phải có biện pháp tức thời nhằm tránh các nguy cơ đó ngay sau khi nhận ra chúng. Đối với nguy cơ ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì các biện pháp phải thông qua nhất là các biện pháp do lãnh đạo cấp trên thông qua. Các mức nguy cơ thấp thường chỉ cần theo dõi.

3.3. Ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu). Ma trân SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (strengths-S), điểm yếu (Weaknesses-W), cơ hội (Oppertunities-O) và nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược:

Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.

Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.

Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.

Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sát nhập, hạn chế chỉ tiêu, hay thậm chí phải phá sản.

3.4. Ma trận BCG

Đó là phương pháp phân tích vốn đầu tư do nhóm Boston Cosulting Group đề xướng. Ma trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá tình hình tài chính toàn công ty.

Vùng I (Các tác giả của nhóm gọi là Question mark-dấu hỏi): Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, có thị phần thấp, thường đòi hỏi tiền đề giữ vững và tăng thị phần

Vùng II (Star-Ngôi sao): đơn vị kinh doanh chiến lược có tăng trưởng cao và thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Vùng III (Cash cow-Bò sữa): đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị khác

Vùng IV (Dog-Chó con): đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, đó thường là các bẫy tiền.  

3.5. Ma trận Mc. Kinsey – GE (General Electric)

Ma trận Mc. Kinsey được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp đó là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu diễn vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh – trung bình – yếu. Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường các yếu tố đưa vào phân tích gồm: qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ. Trục hoành biểu diễn vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh các yếu tố đưa vào phân tích gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường.

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chỉ có một vòng tròn). Độ lớn của vòng tròn biều thị qui mô tương đối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Stratergic Business Unit). Vùng cao: Là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư. Vùng trung bình: Là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững thị trường hơn là tăng giảm. Vùng thấp: Là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm rút lui khỏi ngành.

3.6. Ma trận QSPM

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên có

6 bước để phát triển một ma trận QSPM như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty. Ma trận này bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong công ty.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, giống như ma trận IFE và EFE.

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàn toàn không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận).

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể lựa chọn mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất mà ma trận QSPM đã chỉ ra để thực hiện.  

4. Các loại hình chiến lược kinh doanh

Theo Garry D. Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:

4.1. Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh.

4.2. Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business UnitSBU)

Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh.

4.3. Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản sau: 

Cấp chiến lược kinh doanh

5. Tài liệu tham khảo

  1. Hoạch định chiến lược theo quá trình. GS .TS RUDOLF – GS.TS. RICHARD KUHN. Dịch giả: Phạm Ngọc Thúy, TS. Lê Thành Đông, TS. Võ Văn Huy. NXB Khoa học và kỹ thuật.
  2. TS. Nguyễn Văn Nghiến, “ Giáo trình quản trị chiến lược”, Khoa kinh tế và quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội, 2006.
  3. PGS. Ts. Nguyễn Văn Phức, “ Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh” , NXB khoa học kỹ thuật 2005.
  4. Quyết định số 2435/ 2009/ QĐ -BCT ngày 21 tháng 5 năm 2009 của Bộ công thương phê duyệt quy hoạch về phát triển ngành Bia- rượu- nước giải khát của Việt nam đến năm 2015, tầm nhìn đến 2025.
  5. Lê Đắc Sơn, “ Phân tích chiến lược kinh doanh” NXB Chính trị quốc gia, 2001.
  6. PGS. TS. Phan Thị Ngọc Thuận, “ Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp”, NXB khoa học kỹ thuật, 2005.
  7. Các website: www.vinatex.com.vn, www.hanoimoi.com.vn, www.gso.gov.vn
Nguyễn Tuyết Anh Tôi là Nguyễn Tuyết Anh - Job title: Trưởng phòng nội dung - Company: Luanvan1080 Group. Công việc của tôi là Chuyên thu thập, quản lý và sản xuất nội dung thông tin dưới bất kỳ dạng nào, tư vấn các vấn đề luận văn cho khách hàng qua tổng đài tư vấn, soạn thảo các hồ sơ, dịch vụ làm luận văn cho khách hàng. Bạn hãy tham khảo website https://luanvan1080.com/ để rõ hơn công việc của tôi nhé !
Bình luận đánh giá
Đánh giá

TThanh Xuân

Có bài giảng hay slide về quản trị chiến lược trong kinh doanh không ạ?

Trả lời2 weeks ago

Thông tin bình luận

PPhạm Thị Linh

Có tài liệu quản trị chiến lược khôgn ạ?

Trả lời2 months ago

Nguyễn Tuyết Anh

Bài giảng hay gì em?

Trả lời2 months ago

Thông tin bình luận

Zalo: 096.999.1080