Cơ sở lý luận về công tác quản lý sản xuất

Quản lý sản xuất là một công cụ quan trọng, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển sản xuất của mình và trong đó việc lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp đóng góp một phần quan trọng vào thành công của doanh nghiệp.

Tham khảo thêm các bài viết khác cùng chủ đề:

+ Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

+ Hoạch định nguồn nhân lực là gì? Các bước tiến hành hoạch định nguồn nhân lực

1. Khái niệm về sản xuất và quản trị sản xuất

1.1. Khái niệm về sản xuất

Sản xuất (tiếng Anh: production) hay sản xuất của cải vật chất là hoạt động chủ yếu trong các hoạt động kinh tế của con người. Sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm để sử dụng, hay để trao đổi trong thương mại. Quyết định sản xuất dựa vào những vấn đề chính sau: sản xuất cái gì?, sản xuất như thế nào?, sản xuất cho ai?, giá thành sản xuất và làm thế nào để tối ưu hóa việc sử dụng và khai thác các nguồn lực cần thiết làm ra sản phẩm?

Theo kinh tế chính trị Mac-Lênin có ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất là sức lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động.

Sức lao động: Là tổng hợp thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong quá trình lao động. Sức lao động mới chỉ là khả năng của lao động còn lao động là sự tiêu dùng sức lao động trong thực hiện.

Đối tượng lao động: Là bộ phận của giới tự nhiên mà lao động của con người tác động vào nhằm biến đổi nó theo mục đích của mình. Đối tượng lao động có hai loại. Loại thứ nhất có sẵn trong tự nhiên như các khoáng sản, đất, đá, thủy sản... Các đối tượng lao động loại này liên quan đến các ngành công nghiệp khai thác. Loại thứ hai đã qua chế biến nghĩa là đã có sự tác động của lao động trước đó, ví dụ như thép phôi, sợi dệt, bông... Loại này là đối tượng lao động của các ngành công nghiệp chế biến.

Tư liệu lao động: Là một vật hay các vật làm nhiệm vụ truyền dẫn sự tác động của con người lên đối tượng lao động, nhằm biến đổi đối tượng lao động thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu của con người. Tư liệu lao động lại gồm bộ phận trực tiếp tác động vào đối tượng lao động theo mục đích của con người, tức là công cụ lao động, như các máy móc để sản xuất), và bộ phận trực tiếp hay gián tiếp cho quá trình sản xuất như nhà xưởng, kho, sân bay, đường xá, phương tiện giao thông. Trong tư liệu lao động, công cụ lao động giữ vai trò quyết định đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

Khái niệm:

Quá trình sản xuất là hoạt động có ích của con người trên cơ sở sử dụng có hiệu quả đất đai, vốn, thiết bị máy móc, các phương pháp quản lý và công cụ lao động tác động lên các yếu tố như nguyên vật liệu, bán thành phẩm (đối tượng lao động và biến các yếu tố đầu vào thành sản xuất hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu của xã hội).

Trong các yếu tố lao động, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thiết bị máy móc, nhà xưởng, đất đai, vốn, quản lý, thì lao động và quản lý là các yếu tố quan trọng nhất, chịu nhiều tác động nhất. Quá trình sản xuất là tập hợp quá trình lao động và quá trình tự nhiên cần thiết. Quá trình lao động là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào dưới tác động trực tiếp của người lao động, của thiết bị máy móc dưới sự điều khiển của người lao động. Quá trình tự nhiên là quá trình làm thay đổi các tính chất cơ, lý, hoá của đối tượng lao động dưới tác động của các điều kiện tự nhiên như độ ẩm, nhiệt độ, ánh sáng,…

1.2. Phân loại sản xuất

Có rất nhiều tiêu thức phân loại sản xuất:

Dựa vào tính liên tục của quá trình sản xuất: Sản xuất dán đoạn, sản xuất liên tục, sản xuất hỗn hợp (vừa có giai đoạn gián đoạn, vừa có phân kỳ).

Dựa vào kết cấu sản phẩm cuối cùng chia làm ba loại: sản xuất hội tụ, sản xuất phân kỳ và dạng trung gian - hỗn hợp.

Dựa vào tính tự chủ của quá trình: Sản xuất tự chủ hoàn toàn: có đủ các giai đoạn thiết kế, sản xuất)

Sản xuất với mức tự chủ trung: Không có thiết kế, chỉ sản xuất theo các yêu cầu của các hợp đồng - sản xuất theo hình thức thầu, tuy nhiên tự chủ trong khâu tổ chức thực hiện sản xuất

Sản xuất với mức tự chủ thấp: Sản xuất theo hình thức gia công, hạn chế tự chủ trong cả khâu sản xuất, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị nhiều khi phải được bên doanh nghiệp thuê gia công giao cho.

Dựa vào số lượng sản phẩm và tính chất lặp lại, có 3 dạng sản xuất sau: Sản xuất đơn chiếc, đại trà, theo lô. Đối với tổ chức sản xuất thì cách phân loại này là một trong các cách phân loại quan trọng nhất

Sản xuất đơn chiếc: Sản xuất theo từng chiếc, đa dạng về chủng loại, ít hoặc không có tính lặp lại

Sản xuất đại trà: Chủng loại sản phẩm ít, có số lượng sản xuất mỗi loại lớn, quá trình sản xuất mang tính lặp lại cao.

Sản xuất theo lô: Là dạng trung gian giữa sản xuất đơn chiếc và sản xuất đại trà, chủng loại sản phẩm tương đối nhiều nhưng số lượng mỗi loại trung bình, quá trình sản xuất lặp lại theo chu kỳ

1.3. Khái niệm quản lý sản xuất

Quản lý sản xuất là quản lý quá trình biến các yếu tố đầu vào nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, đất đai (vật lực), lao động(nhân lực), vốn(tài lực) và quản lý thành hàng hoá và dịch vụ mong muốn.

Quản lý sản xuất một doanh nghiệp bắt đầu ngay khi doanh nghiệp đó xuất hiện. Nói cách khác quản lý sản xuất có cùng tuổi đời với doanh nghiệp. Vì sao con người ta nói đến quản lý sản xuất ngày càng nhiều ?

Câu trả lời là: Luôn có sự thay đổi về điều kiện và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu sự thay đổi của môi trường cạnh tranh vài chục năm trở lại đây, người ta chia ba giai đoạn trong sự biến đổi của môi trường doanh nghiệp.

Giai đoạn 1: Là giai đoạn có sự tăng nhanh của sản xuất va thị trường, lợi nhuận cao, cung thấp hơn cầu. Phương châm của doanh nghiệp trong giai đoạn này là “sản xuất rồi bán”. Các đặc điểm chủ yếu của sản xuất ở giai đoạn này là : Sản xuất với số lượng tối ưu, dự trữ hợp lý bán thành phẩm giữa các nơi làm việc, sản xuất theo loạt, chu kỳ lỳ sản xuất cố định, quản lý thủ công. Khi cung cầu cân bằng chúng chuyển sang giai đoạn thứ hai.

Giai đoạn 2: là giai đoạn khách hàng có sự lựa chọn người cung cấp (người bán). Ở giai đoạn này phương châm của các nhà sản xuất là “Sản xuất những gì sẽ bán được”. Cần phải có các dự báo thương mại, tự chủ hoạt động sản xuất, tố chức tốt dự trữ giá thành sản phẩm và vật tư, thanh toán nhanh các khoản tồn đọng, tuân thủ kỳ hạn.

Giai đoạn 3: Từ giai đoạn 2 thị trường nhanh chóng chuyển sang giai đoạn 3, ở đó tồn tại một lượng cung dư (cung lớn hơn cầu): một sự cạnh tranh thực sự giữa các doanh nghiệp trước sự chứng kiến của những khách hàng khó tính. Sự cạnh tranh đòi hỏi phải tự “chế ngự” được chi phí sản xuất, đòi hỏi chất lượng sản phẩm tốt, thời gian cung cấp sản phẩm nhanh, độ tin cậy lớn. Sản xuất loạt nhỏ là đặc điểm nổi bật của giai đoạn này. Chu kỳ sống của sản phẩm được rút ngắn đòi hỏi phải luôn luôn đổi mới sản xuất. Doanh nghiệp phải có sự thích ứng nhanh với mọi sự biến đổi về kết cấu sản phẩm và kỹ thuật sản xuất. Doanh nghiệp có xu hướng “Sản xuất nhưng gì bán đựơc”- sản xuất theo đơn đặt hàng.

Trong giai đoạn này mối lo của các doanh nghiệp là chiến lược sản xuất phải thích ứng với sự biến đổi của môi trường và kiểm tra chính xác quá trình quản lý. Hơn nữa phát hiện sớm các mâu thuẫn giữa giá - chất lượng, giữa giá loạt nhỏ…và cần phải có sự thoả hiệp mâu thuẫn đó để nhận được sự phù hợp chung..

Quản lý sản xuất: (theo bài giảng- Tóm lược môn quản lý sản xuất - Đại học Bách Khoa Hà Nội- TS.Trần Bích Ngọc)

Định nghĩa 1 (Xét trên quan điểm hệ thống): Quản lý sản xuất là quản lý các đối tượng, các quá trình của hệ thống sản xuất nhằm đạt được các mục tiêu để ra của hệ thống sản xuất.

Định nghĩa 2 (Xét trên quan điểm quá trình quản lý): Quản lý sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành, kiểm tra hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra.

Định nghĩa 3 (Là môn khoa học quản lý): Quản lý sản xuất là môn khoa học nghiên cứu về quản lý các quá trình sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ.

Định nghĩa 4 (Là quá trình ra các quyết định quản lý): Quản lý sản xuất là quá trình ra các quyết định quản lý trong lĩnh vực sản xuất và đảm bảo các biện pháp thực hiện chúng

Quản lý sản xuất nhằm đạt các mục tiêu:

Xuất phát từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp: Thu lợi thông qua thỏa mãn nhu cầu thị trường về hàng hóa và dịch vụ của mình, từ đó có một số mục tiêu cụ thể của quản lý sản xuất: Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ:  

Sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra phải phù hợp với những tiêu chuẩn được đặt ra khi thiết kế và phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng, chủng loại. Chất lượng có thể được đánh giá bằng các tiêu chuẩn đặt ra từ bên ngoài doanh nghiệp và bằng chính nhưng tiêu chuẩn do doanh nghiệp đặt ra. Mức chất lượng cũng có thể đánh giá so với sản phẩm/dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.

Bảo đảm đúng thời gian và rút ngắn thời gian giao hàng: Trong sự cạnh tranh của thị trường ngày nay, ba nhân tố: thời gian giao hàng, chất lượng và giá cả là nhân tố quyết định sự thành công của việc đáp ứng nhu cầu đặt hàng. Nếu như doanh nghiệp có thể đưa ra sản phẩm mà khách hàng cần, đáp ứng được nhu cầu về giá cả nhưng không đáp ứng được yêu cầu về giá cả nhưng không đáp ứng được thời gian giao hàng như mong muốn thì khách hàng cũng sẽ không đặt mua hàng cho doanh nghiệp. Thêm vào đó, nếu như coi chất lượng là yếu tố quyết định trước tiên thì trong rất nhiều trường hợp, điều kiện thời gian giao hàng là điều kiện quyết định quan trọng so với điều kiện về giá cả.

Mấu chốt của việc rút ngắn thời gian giao hàng là rút ngắn chu kỳ sản xuất. Chu kỳ sản xuất là thời gian từ khi đưa ra lệnh sản xuất cho đến khi đến khi sản xuất ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn và giao hàng đi. Muốn rút ngắn chu kỳ sản xuất bắt buộc hải rút ngắn các yếu tố các yếu tố tạo nên nó- đó chính là thời gian thiết kế, ký hạn cung cấp nguyên liệu và quá trình sản xuất. Xét về mặt đảm bảo thời gian giao hàng, điều quan trọng là phải làm cho chu kỳ sản xuất không vượt quá thời gian giao hàng theo yêu cầu bình quân của khách hàng.

Giảm chi phí sản xuất: Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp để giảm chi phí sản xuất nhằm giảm giá bán giành được thị trường hoặc giảm chi phí để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Giá thành sản xuất của sản phẩm có thể chia thành chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, công nhân trực tiếp và chi phí chế tạo .v.v… theo chức năng; chia thành chi phí biến đổi và chi phí cố định .v.v…dựa theo tính chất của chi phí trong giá thành. Chi phí biến đổi là chi phí thay đổi theo sản lượng, chủ yếu là về nguyên vật liệu và nhân công trực tiếp; chi phí cố định là chi phí không thay đổi theo sản lượng, chủ yếu là chi phí máy móc, nhà xưởng, trong đó đặc biệt là chi phí khấu hao, sửa chữa, lương của nhân viên quản lý.v.v… Xây dựng hệ thống sản xuất có độ linh hoạt cao: Sự linh hoạt trong tổ chức có nghĩa doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng nhanh đối với mọi biến đổi trong hoạt động trong hoạt động sản xuất và cạnh tranh trên thị trường. Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác động của môi trường. Các luật lệ, quy định, chính sách của nhà nước, nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, khoa học công nghệ,thời tiết, khí hậu, cạnh tranh

Sản xuất như là một hệ thống là hướng nghiên cứu chủ đạo trong quản trị sản xuất ngày nay:

(nguồn : http://www.diendanquantri.com/quantri,1,1264,print.htm)

Russel Ackoff nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ thống là một tổng thể không thể chia nhỏ được mà không làm cho nó mất đi những nét đặc trưng, và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể.

Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin… Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả quản lý bởi hệ thống quản lý để nhằm xác định xem nó có thể được chấp nhận hay không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không có sự thay đổi nào được yêu cầu trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý cần phải thực hiện

Yếu tố đầu vào:

Các nhân tố ngoại vi: nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng đến hệ thống.

Điều kiện về kinh tế:

Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có sẵn. Hay là, khi lãi suất tăng lên thì số thu nhập sử dụng được tùy thích sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng tùy thích cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, sự mong muốn có cổ phần như là nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người tiêu thụ và doanh nghiệp tăng lên.

Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi.

Những chính sách tiền tệ, khả năng cung cấp tín dụng, lãi suất.

Giá trị của đồng tiền trên thị trường, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái.

Thâm hụt ngân sách của chính phủ.

Thu nhập bình quân trên đầu người, xu hướng thất nghiệp.

Các chính sách thuế khóa, qui định về xuất nhập khẩu.

Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội.

Các yếu tố nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội chủ yếu

Tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tỷ lệ di dân và nhập cư.

Mức học vấn trung bình, lối sống, các mối quan tâm đối với vấn đề đạo đức.

Vai trò của giới tính, thói quen mua hàng.

Thái độ đối với việc tiết kiệm, đầu tư và công việc.

Môi trường và kiểm soát ô nhiễm môi trường.

Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia

Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và những công ty phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài. Sự thay đổi về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, thuế suất và các nhóm gây sức ép ngoài hành lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các công ty. Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức đòi hỏi công ty phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh.

Các biến số chính trị, chính phủ và luật pháp quan trọng

Các thay đổi của Luật thuế

Các qui định xuất nhập khẩu, thuế xuất nhập khẩu đặc biệt

Số lượng các bằng sáng chế, phát minh

Luật bảo vệ môi trường; Luật chống độc quyền.

Mức trợ cấp của chính phủ; mức chi tiêu cho quốc phòng.

- Khía cạnh kỹ thuật

Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, những nhà máy không người, truyền thông không gian, những mạng lưới vệ tinh, sợi quang… Các ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà chúng ta phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức.

Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới mẽ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh có quan hệ trong một ngành, khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời. Hiện nay, không có công ty hay ngành công nghiệp nào tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện. Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những cơ hội và mối đe dọa mang tính công nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài trong hoạt động quản lý chiến lược.

Các câu hỏi chủ yếu thường đặt ra khi đánh giá môi trường công nghệ

Các công nghệ bên trong công ty là gì?

Các công nghệ nào được sử dụng trong việc kinh doanh của công ty?

Trong sản phẩm?

Mỗi công nghệ có tầm quan trọng thiết yếu như thế nào đối với mỗi sản phẩm và hoạt động kinh doanh?

Những công nghệ nào được quan tâm bao gồm trong việc sản xuất các sản phẩm và nguyên vật liệu mua để sử dụng?

Sự phát triển của công nghệ này theo thời gian là gì? Những thay đổi công nghệ này khởi đầu từ công ty nào? Đâu là sự phát triển có thể có của công nghệ này trong tương lai? Xếp hạng chủ quan các công ty khác nhau theo mỗi công nghệ là gì?

- Các yếu tố về thị trường: Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khía cạnh khác của thị trường. Các nguồn lực ban đầu: là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hóa và các tiện ích khác.

Yếu tố đầu ra: Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) được phát sinh ra từ hệ thống.

Điều lưu ý là chúng ta thường bỏ qua các loại sản phẩm không trực tiếp của hệ thống như: Thuế khóa, các loại chất thải và gây ô nhiễm môi trường, các hoạt động cộng đồng. Mặc dù chúng không nhận được sự lưu tâm như là các kết quả về sản phẩm hay dịch vụ tạo ra doanh thu giúp cho hệ thống sản xuất tồn tại.

Các quyết định trong quản trị sản xuất

Theo kinh nghiệm của các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về hoạt động và quyết định về quản lý.

Các quyết định về chiến lược: Quyết định về sản phẩm, qui trình sản xuất, phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, Marketing và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn:

Quyết định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay không?

Quyết định về việc thiết lập qui trình sản xuất cho sản phẩm mới.

Quyết định cách thức phân phối nguồn nguyên vật liệu khan hiếm, các tiện ích, khả năng sản xuất và nhân sự giữa các cơ hội kinh doanh mới và hiện có.

Quyết định về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi đặt chúng.

Các quyết định về hoạt động: Như giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm chính của tác nghiệp và tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi chiến lược marketing của tổ chức và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Ví dụ như:

Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất.

Quyết định số lượng và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời gian tới.

Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay không? Bằng cách nào? Cho công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung ứng thực hiện một phần khối lượng sản phẩm của công ty?

Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất trong thời gian tới.

Các quyết định về quản lý: Các nhà quản trị sản xuất trong doanh nghiệp có thể khiến một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định đúng sai của họ. Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của công nhân, không phải lúc nào công nhân cũng luôn hoàn thành công việc của mình như mong muốn. Về chất lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướng biến động, máy móc thiết bị có khả năng hỏng hóc xảy ra. Do đó các nhà quản lý cần hoạch định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi sự cản trở đến hệ thống sản xuất. Ví dụ như: Quyết định về chi phí cho việc điều chỉnh lại bản thiết kế sản phẩm.

Quyết định tiêu chuẩn về quản lý chất lượng cho những sản phẩm có sự thay đổi trong bảng thiết kế.

Quyết định số lần bảo trì ngăn chặn hỏng hóc của máy móc sản xuất.

Các quyết định hàng ngày về công nhân, chất lượng sản phẩm, máy móc dùng cho sản xuất, khi được thực hiện cùng với nhau sẽ là một khía cạnh lớn trong công việc của các nhà quản lý tác nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ hiện nay

Có 5 nhân tố chính ảnh hưởng quản trị sản xuất và dịch vụ hiện nay: Chất lượng, dịch vụ khách hàng và các thách thức về chi phí. Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến. Sự tăng trưởng liên tục của khu vực dịch vụ. Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất.

2. Các chức năng quản lý sản xuất

Hoạch định và kiểm soát công việc là hai chức năng cơ bản của bất kỳ một nhà quản lý nào, phải quyết định mình muốn đạt được điều gì, và sau đó lập kế hoạch để biến những mong muốn của mình thành hiện thực. Hiểu được các giai đoạn trong quy trình kiểm soát công việc, mới có thể sử dụng nguồn lực với hiệu suất cao hơn và tăng cường chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp 

2.1. Quản lý kế hoạch sản xuất

2.1.1. Dự báo

[10,tr20] Dự báo: Là nghệ thuật khoa học tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai, nó có thể là cách lấy các dữ kiện đã qua để làm kế hoạch cho tương lai nhờ một số mô hình toán hoc nào đó, nó có thể là cách dùng chủ quan hay trực giác để tiên đoán tương lai, hoặc có thể là sự phối hợp giữa hai cái trên, có nghĩa là dùng mô hình toán học rồi dùng phán xét theo kinh nghiệm của người quản lý để điều chỉnh nghĩa của dự báo: dự báo đóng vai trò quan trọng trong lập kế hoạch vì nó cho phép nhà quản trị nhìn thấy tương lai và lập kế hoạch tương ứng với tương lai đó. Dự báo là nền tảng của lập kế hoạch trong doanh nghiệp

Vai trò của dự báo: Dự báo tạo ra lợi thế cạnh tranh (ở thế chủ động, không bị động) Công tác dự báo là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động của các doanh nghiệp, trong từng phòng ban.

Mô hình dự báo: Theo “Journal of Business Forecasting Methods & Systems”, có ba mô hình hệ thống dự báo kinh doanh. Trong hệ thống chuỗi thời gian, dữ liệu chỉ đơn thuần được dự báo trên cơ sở phương pháp đã được thiết lập trước. Phương pháp này căn cứ vào các chỉ số trung bình trượt, chỉ số trung bình, chỉ số biến đổi, chỉ số phân tích của tình hình kinh doanh trước đó và mô hình ARIMA (của Box-Jenkin, dùng thuật toán phân tích các dữ liệu của từng thời điểm trong quá khứ làm căn cứ để tính toán và dự báo). Rõ ràng, mô hình dự báo theo chuỗi thời gian là phương tiện hữu dụng nhất cho công tác dự báo khi các dữ liệu quá khứ được đưa vào công thức một cách ổn định và không bị xáo trộn.

Mô hình dự báo thứ hai là dựa vào mối quan hệ nhân - quả. Ở mô hình này cần đưa ra giả thiết về nguyên nhân, đó chính là động lực - yếu tố quyết định kết quả kinh doanh. Ví dụ một doanh nghiệp có thể đưa ra giả thiết rằng, căn cứ trên dữ liệu có được thì nguyên nhân là cần phải đầu tư vào công nghệ thông tin, và kết quả là khả năng bán hàng. Tóm lại, dự báo dựa trên mối quan hệ nhân quả được coi là ổn định một cách tương đối và dễ dàng cho việc xác định số lượng sản phẩm cần sản xuất.

Mô hình dự báo thứ ba là căn cứ vào sự chẩn đoán. Trong mô hình này, người ta cố gắng dự báo trong điều kiện không có những dữ liệu quá khứ có giá trị. Doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp này khi họ tìm cách dự báo khả năng bán sản phẩm mới hoặc khi thị trường có sự thay đổi về chất lượng. Theo “Journal of Business Forecasting Methods & Systems”, mô hình dự báo này có tác dụng đối với trường hợp bán sản phẩm với số lượng lớn cho một số ít khách hàng có mối quan hệ. Để tiến hành dự báo trong điều kiện thiếu những dữ liệu quá khứ, các dữ liệu thay thế sẽ được thu thập từ các nguồn như các chuyên gia trên lĩnh vực đó, khách hàng tiềm năng, nhóm ngành hàng, đối tác và các nguồn thông tin có liên quan khác.

2.1.2. Lập kế hoạch sản xuất

Trước khi tiến hành hoạt động con người thường có những ý kế hoạch trong đầu hoặc cả một bản kế hoạch chính thức được trình bày một cách bài bản. Để có kế hoạch, con người phải lập kế hoạch. Người ta có thể dùng thuật ngữ lập (lên) kế hoạch, hoạch định hoặc kế hoạch hóa Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm hai mặt: lập ra kế hoạch hoạt động và tổ chức thực hiện kế hoạch đó. Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp chiếm vị trí quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh và trong mọi hoạt động khác của con người. Bởi vì nếu không có kế hoạch trước thì con người ta không thể thực hiện bất cứ việc gì có hiệu quả cao được [7,tr27] Lập kế hoạch sản xuất là một phạm trù trong lập kế hoạch nói chung. Cho đến nay, có nhiều khái niệm về lập kế hoạch. Mỗi khái niệm có cách tiếp cận từ góc độ khác nhau.

Với cách tiếp cận từ góc độ chức năng: Lập kế hoạch sản xuất là vấn đề cơ bản nhất trong các chức năng quản lý, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai. Chẳng những lập kế hoạch là một chức năng quản lý cơ bản của các nhà quản lý ở mỗi cấp trong một tổ chức, mà các chức năng còn lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên nó để tiến hành cho tốt. [2, 4]

Tùy theo thuyết quản lý sản xuất của các nhà nghiên cứu khác nhau mà người ta chia ra chức năng quản lý theo các cách phân loại khác nhau: Hệ thống 4 chức năng: [5, 35] Lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh. Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Điều phối hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kiểm tra chất lượng của sản phẩm, tiến độ thực hiện công việc, mọi khoản chi, nguồn thu,...

Hệ thống 5 chức năng của Henry Fayol: [6, 66]

Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch.

Tổ chức: Tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp: vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu...

Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo dề dàng và có hiệu quả.

Chỉ huy: Công việc trong tổ chức phải có người thực hiện.

Kiểm tra: Bao gồm việc xác định, thu thập thông tin về thành quả thực tế, so sánh với thành quả kỳ vọng từ đó tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch nhằm bảo đảm hoàn thành mục tiêu.

Qua đó ta thấy, dù theo hệ thống nào đi nữa thì lập kế hoạch hoạt động cũng là chức năng đầu tiên của quản lý, là một chức năng quản lý quan trọng hàng đầu. Nếu có sai sót từ khâu lập kế hoạch thì sẽ kéo theo một loạt các sai lệch trong những khâu tiếp theo.

Với cách tiếp cận từ góc độ nội dung và vai trò:

Theo Ronner: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh. [3, 54]

Theo Henrypayh: Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất thi hoạt động này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. [3, 54]

Vậy, lập kế hoạch có nghĩa là cần phải xác định trước xem làm cái gì? Khi nào làm? Làm ở đâu? Tại sao làm. Lập kế hoạch là một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại của chúng ta tới thời điểm ta mong muốn có trong tương lai. Nó không chỉ bao gồm một cách rõ rệt các sự việc mới mà còn có những sáng kiến hợp lý và khả năng phải làm gì, nó sẽ làm cho các công việc có thể xảy ra sẽ không xảy ra khác đi. Mặc dù, ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho kế hoạch đã định trước, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành động của con người sẽ đi đến chỗ vô mục đích, mất phương hướng và đi đến chỗ phó thác cho may rủi.

Như vậy, ta có thể hiểu rằng: Việc lập kế hoạch sản xuất là phải xác định trước một cách có hệ thống tất cả những công tác cần và phải cố gắng làm được, nhằm đạt được những mục tiêu cuối cùng của công tác triển khai sản xuất. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến các mục tiêu: Năng suất, chất lượng của sản phẩm; thời gian giao hàng; lợi nhuận; uy tín của doanh nghiệp. Vì thế, có thể coi đây là một khẩu hiệu và là một chương trình hành động trong mọi công ty.

Có thể hiểu một cách rõ ràng hơn: Việc lập kế hoạch sản xuất là xây dựng lên các công việc cụ thể và vạch ra tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các điều kiện đã có sẵn và các điều kiện có thể đạt được nhằm đạt được mục tiêu ban đầu của nhà sản xuất. [2, 5]

Hệ thống các loại kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Để lập kế hoạch có hiệu quả, cần phân biệt rõ các loại kế hoạch. Tùy theo tính chất cụ thể của các hoạt động cần có trong tương lai mà người ta phân chia các loại kế hoạch. Xét về mặt thời gian, có thể chia ra kế hoạch hóa chiến lược (dài hạn) và kế hoạch hàng năm (ngắn hạn).

Kế hoạch hóa chiến lược. [7, 29]

Kế hoạch hóa chiến lược là lập kế hoạch cho thời gian dài, xa hơn một năm. Tùy thuộc vào khả năng nhìn xa trông rộng (tức trình độ của nhà kế hoạch) và tiềm năng của doanh nghiệp mà lập kế hoạch cho 2 năm, 3 năm, 5 hay 10 năm sau.

Hoạch định chiến lược vạch ra mục tiêu trong dài hạn, đề ra chiến lược tổng quát về các chiến lược bộ phận, đề ra các giải pháp cho doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định trong tương lai.

Kế hoạch hàng năm. [7, 30]

Kế hoạch hàng năm (ngắn hạn) dựa vào chiến lược và giải pháp đã vạch ra để lập ra các chỉ tiêu cụ thể (không còn là mục tiêu nữa) phải đạt được trong năm kế hoạch. Nó cũng đưa ra kế hoạch hành động, tức các biện pháp phải tổ chức thực hiện để đạt được những chỉ tiêu đó và cũng là để chiến lược kinh doanh được thực hiện. Kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp còn có tên gọi là kế hoạch kinh tế-kỹ thuật hay kế hoạch sản xuất- kinh doanh. Đây là chương trình cụ thể triển khai toàn bộ các mặt hoạt động sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp với các biện pháp bảo đảm thực hiện, được lập ra cho thời gian một năm. Nó bao gồm 7 bộ phận:

- Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

- Kế hoạch khoa học - công nghệ. 

- Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn.

- Kế hoạch lao động tiền lương.

- Kế hoạch cung ứng vật tư.

- Kế hoạch giá thành sản phẩm.

- Kế hoạch tài chính.

Các bộ phận này có mối quan hệ qua lại hữu cơ với nhau trong đó kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm là bộ phận chủ đạo. Từ kế hoạch này người ta xác định các chỉ tiêu của các bộ phận kế hoạch khác. Bên cạnh đó, nhờ áp dụng kế hoạch khoa học- công nghệ mà thay đổi các định mức kinh tế- kỹ thuật, là căn cứ xác định các chỉ tiêu kế hoạch, làm cho chất lượng các chỉ tiêu kế hoạch tốt hơn kỳ trước. Thông qua kế hoạch khoa học- công nghệ mà những ý đồ chiến lược có thể được thực hiện có hiệu quả.

Vai trò của kế hoạch hóa trong quản lý sản xuất

Trong quá trình sản xuất, việc lập kế hoạch giữ một vai trò hết sức quan trọng, nó góp phần giúp doanh nghiệp:

- Ứng phó với tình huống bất định và sự thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường

Lập kế hoạch là sự lựa chọn phương án hành động trong tương lai và quá trình thực hiện các kế hoạch này cũng xảy ra trong tương lai. Trên thực tế thì kinh tế càng phát triển thì càng chứa nhiều yếu tố bất định và ngẫu nhiên.

Nếu không có các kế hoạch, các dự báo cho tương lai cũng như các biện pháp giải quyết khi các yếu tố bất định xảy ra thì người quản lý khó có thể ứng phó với các tình huống đó và kết quả là doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn. Tuy nhiên, cần phải nói rằng để có thể đối phó với các tình huống bất định và ngẫu nhiên nói trên, trong quá trình xác định các kế hoạch cho doanh nghiệp, người quản lý cần phải phân tích và dự báo các tình huống có thể xảy ra. Thiết lập hệ thống kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện các kế hoạch và đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời khi các mục đích của doanh nghiệp đã lệch khỏi hành lang an toàn nào đó. Điều này thể hiện tính linh hoạt của việc lập kế hoạch trong nền kinh tế thị trường.

Việc lập kế hoạch sẽ đưa ra hệ thống mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp.

Giúp tập trung khả năng chú ý vào các mục tiêu đã định.

Vì toàn bộ công việc lập kế hoạch sẽ tập trung sự chú ý của của doanh nghiệp vào các mục tiêu này. Việc lập kế hoạch được xem xét toàn diện sẽ thống nhất được những hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Người quản lý phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai, thậm chí phải định kỳ xem xét, mở rộng và điều chỉnh kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra.

Lập kế hoạch tạo điều kiện cho việc tổ chức tạo các hoạt động tác nghiệp về kinh tế.

Việc lập kế hoạch sẽ thay các hoạt động đơn lẻ, không được phối hợp của các cá nhân, của các bộ phận bằng các nỗ lực có định hướng chung, thay thế các hoạt động thất thường bằng các hoạt động đều đặn và thay thế sự phán xét vội vàng bằng các quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng. Nó giúp giảm chi phí về sản xuất, giảm thời gian, giảm công sức… Việc lập kế hoạch sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát các hoạt động, quá trình thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp.

Việc lập kế hoạch sẽ làm cho việc kiểm tra, kiểm soát trong công tác quản lý được dễ dàng bởi vì người quản lý sẽ không thể kiểm soát được công việc của các cấp dưới nếu như không có các mục tiêu đã định để đo lường.

Tầm quan trọng của kế hoạch hóa trong quản lý sản xuất

Sản xuất là hoạt động tạo ra nguồn gốc giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động.

Với vai trò trực tiếp tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và qua đó cho phép thoả mãn các nhu cầu khác nhau do vậy sản xuất được coi là hoạt động quan trọng trong doanh nghiệp cùng với hoạt động tài chính. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra lượng của cải vật chất nhiều nhất. Bởi vậy việc áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho hoạt động sản xuất trở thành một hoạt động chủ đạo của doanh nghiệp mà trong đó doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn lực, thu hút đến 70 ÷ 80% lao động để sản xuất ra sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ. Đây cũng là xu hướng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay.

Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, đồng thời thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra.

Kế hoạch sản xuất, kinh doanh là những chỉ tiêu những con số dự kiến và ước tính trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với yêu cầu của thị trường, với pháp luật và khả năng thực tế của từng cơ sở sản xuất kinh doanh

Về mặt nội dụng kế hoạch sản xuất, kinh doanh được phản ánh thông qua hệ thống các biểu mẫu bao gồm các chỉ tiêu và các chỉ tiêu đều được thực hiện bằng các con số cụ thể trong cơ chế quản lý tập trung các chỉ tiêu kế hoạch thường được cấp trên giao xuống theo nhiệm vụ chung của toàn ngành dẫn tới các chỉ tiêu thường thiếu thực tế và công tác kế hoạch dần bị hạ thấp trong công tác quản lý doanh nghiệp khi chuyển sang cơ chế mới – “cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước” mới tạo ra môi trường có kế hoạch hoạt động.

Nhờ có kế hoạch sản xuất, kinh doanh mà doanh nghiệp mới tạo được thế chủ động trên mọi lĩnh vực như: Chủ động trong việc khai thác triệt để mọi nguồn khả năng tiềm tàng về vốn, vật tư, thiết bị, lao động hiện có. Chủ động trong việc mua sắm trang thiết bị phục vụ chủ trương đổi mới kỹ thuật, công nghệ. Chủ động trong việc tạo và tìm kiếm nguồn vốn, chủ động trong việc liên doanh, liên kết và hợp tác với các đơn vị bạn. Chủ động trong việc mua nguyên vật liệu và tiêu thụ sản phẩm...

Thực tế quá trình hoạt động của các doanh nghiệp ở nước ta đã chứng minh rằng trong cơ chế thị trường sản xuất, kinh doanh mà không có kế hoạch và công tác kế hoạch hóa không được chú trọng thì sẽ không đạt hiệu quả cao và liên tục

Các nhân tố, yếu tố đầu vào cho quá trình lập kế hoạch sản xuất Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất, ta cần hiểu và xác định được các nhân tố, yếu tố đầu vào. Có thể thấy các nhân tố, yếu tố đầu vào như sau:

- Tài chính. Là một vấn đề hết sức quan trọng, có ảnh hưởng rất lớn đến việc lập kế hoạch sản xuất. Khả năng tài chính cho phép nhà sản xuất có cái nhìn toàn diện, đầy đủ hơn cũng như có thể trở tay kịp khi các biến động khác xảy ra. Vì vậy, khi khả năng tài chính suy yếu sẽ đồng thời kéo theo suy yếu nhiều yếu tố khác.

- Dự báo nhu cầu của khách hàng. Tùy theo thời điểm và công tác tiếp thị giữa các doanh nghiệp, tùy theo mức độ cạnh tranh mà đôi khi nhu cầu của khách hàng có những sự biến động rất lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp. Do đó, trong khi lập và thực hiện kế hoạch, bao giờ yếu tố tiếp thị, cạnh tranh dựa trên sự tìm hiểu nhu cầu của khách hàng không được tách rời nhau.

- Công suất thiết bị, hàng tồn kho. Trong quá trình lập kế hoạch, thường người lập kế hoạch có xu hướng lập ra những kế hoạch sao cho tận dụng hết công suất của thiết bị, dụng cụ, nhà xưởng, nhân lực, hàng tồn kho... mà quên tính đến những trục trặc, khó khăn sẽ xảy đến trong quá trình lập và thực hiện kế hoạch. Vì vậy, khi lập kế hoạch sản xuất, luôn cần nhớ vận dụng tính sáng tạo, linh hoạt và nhịp nhàng để tận dụng tối đa công suất theo thiết kế của nhà máy và lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, dự trữ.

- Công nghệ. Công nghệ đóng vai trò trợ giúp đắc lực trong quá trình lập và thực hiện kế hoạch. Công nghệ càng hoàn chỉnh, ổn định bao nhiêu thì càng dễ dàng đạt được kế hoạch đề ra bấy nhiêu. Do đó, trong sản xuất công nghiệp, việc cải tiến công nghệ, chuyên môn hóa sản xuất luôn gắn liền với việc nâng cao tính đồng nhất về chất lượng của sản phẩm, đảm bảo tốt được kế hoạch đã đề ra.

- Cung ứng vật tư đầu vào. Sự biến động của các yếu tố đầu vào bao gồm: Nguyên vật liệu, trang thiết bị, máy móc, các chính sách áp dụng… mà ta không thể lường trước được, và như thế chúng tác động tích cực hay tiêu cực đến quá trình lập kế hoạch sản xuất.

Do sự biến động của các yếu tố đầu vào nên khi tiến hành lập kế hoạch sản xuất, cần tìm hiểu kỹ về đặc điểm, kỹ năng, công suất, phương thức giao dịch, thanh toán,… của doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cho doanh nghiệp của ta. Từ đó, có thể dễ dàng lường trước được những trục trặc nếu có về nguồn cung ứng nguyên phụ liệu. Thông thường, ta nên có mối quan hệ đa dạng hơn về nguồn cung ứng để tác động của chúng không quá lớn đến kế hoạch sản xuất của chúng ta.

- Nguồn nhân lực. Yếu tố con người là rất quan trọng trong sản xuất kinh doanh. Khi tiến hành lập kế hoạch sản xuất, cần đề ra những biện pháp để sử dụng nguồn nhân lực sẵn có và có những chế độ, chính sách cho nguồn nhân lực này luôn ổn định. Đông thời kích thích đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn gắn bó với nhau vì lợi ích chung của công ty. Trong các kế hoạch dài hạn, cần có những phương án thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của xã hội cũng như của chính bản thân doanh nghiệp.

2.1.3. Lập kế hoạch cung ứng vật tư

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp luôn tìm cho mình hướng đi đúng đắn để có thể đứng vững trên thị trường. Hàng năm, doanh nghiệp lập nên các kế hoạch nhằm định hướng các hoạt động kinh doanh trong năm của mình. Trong một số năm gần đây, thị trường vật tư nước ta có nhiều biến động. Giá xăng dầu tăng cao, kéo theo đó là sự tăng gia của các nguyên vật liệu đầu vào. Nước ta là một nước nhập khẩu xăng dầu với một khối lượng lớn. Các doanh nghiệp đang đứng trước nhiều khó khăn, họ không thể đột ngột tăng giá sản phẩm. Nhiều doanh nghiệp còn phải chịu lỗ để giữ chân khách hàng

Vật tư đầu vào, số lượng, chất lượng là một yếu tố vô cùng quan trọng để hoàn thành 1 dự án hay một công trình.

Căn cứ vào công việc, kế hoạch sản xuất, tiến độ dự án, yêu cầu của dự án mà có kế hoạch cung cấp vật tư. Vật tư nào cần trước thì đưa ra trước

- Chuẩn bị nguồn cung vật liệu.

- Quãng đường vận chuyển

- Lượng vật tư sử dụng

- Kế hoạch sử dụng (bao giờ sử dụng)

- Dùng thế nào đủ

Phân loại vật tư: Tùy từng doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau mà có các phân loại vật tư theo các cách khác nhau.

Phân loại vật tư căn cứ vào công dụng của vật tư trong quá trình sản xuất.

Phân loại vật tư căn cứ vào tầm quan trọng của nó trong sản xuất

Phân loại vật tư căn cứ vào nguồn cung cấp nguyên liệu

Nói chung việc phân loại vật tư chỉ là tương đối. Nó phụ thuộc vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đặc điểm tổ chức của doanh nghiệp đó.

Phân loại vật tư theo cách nào là để tiện cho quản lý, sử dụng hay tính toán định mức tiêu thụ vật tư của doanh nghiệp đó

Vị trí của kế hoạch vật tư trong hệ thống kế hoach của doanh nghiệp.

* Xét theo các loại kế hoạch

Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Kế hoạch giá thành sản phẩm

Kế hoạch lao động tiền lương

Kế hoạch vật tư.

Kế hoạch tài chính.

Kế hoạch khoa học công nghệ

Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn tài sản cố định

Xét theo cấp độ kế hoạch

Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động và vai trò của doanh nghiệp trong môi trường hoạt động của nó người ta quản lý doanh nghiệp bằng hai cấp kế hoạch: Kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.

Các kế hoạch chiến lược được thiết lập nhằm xác định các mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp được thiết lập nhằm cụ thể hóa các kế hoạch chiến lược thành các hoạt động hàng năm, hàng quý hay hàng tháng cho tổ chức

Vai trò của lập kế hoạch cung ứng vật tư

Giúp doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của môi trường, dự đoán trước những biến động của môi trường từ đó lập ra một kế hoạch phù hợp.

Giảm thiểu thời gian và lượng dự trữ nguyên liệu.

Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng vật tư

Quy trình lập kế hoạch vật tư

Bước 1: Nghiên cứu và dự báo.

Bước 2: Xác định các mục tiêu.

Bước 3: Lựa chọn các phương thức để đạt được mục tiêu

Hệ thống danh mục

Danh mục thành phẩm, bán thành phẩm

Danh mục vật tư, nhóm vật tư

Danh mục phân xưởng, kho vật tư

Danh mục các loại lao động, trạng thái làm việc

Danh mục các công đoạn sản xuất

Danh mục các trung tâm chi phí

Phương thức hoạch toán kế toán các nghiệp vụ sản xuất

2.2. Quản lý kho phân xưởng

Quản lý tồn kho vật tư theo từng mã vật tư, từng kho

Quản lý nhiều đơn vị tính khác nhau cho một loại vật tư

Đăng ký mức sàn và trần tồn kho cho từng loại vật tư. Cảnh báo hiện tượng tồn kho thấp hơn sàn hoặc cao hơn trần của từng loại vật

3. Vai trò của quản lý sản xuất

Doanh nghiệp chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của quá trình sản xuất, cũng như vai trò của cán bộ quản lý sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp. Đang còn quá nhiều tồn tại, làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp từ vấn đề này. Khi nói đến chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong các ngành sản xuất, mọi người thường quan tâm các lĩnh vực phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường, với những kế hoạch marketing tốn kém; nhưng ít ai đặt câu hỏi cái gì tạo ra thương hiệu, cái gì sẽ cung cấp cho thị trường đã mở rộng mà nếu không có chúng, mọi chi phí để tạo dựng thương hiệu, mở rộng thị trường trở nên lãng phí. Đó chính là những sản phẩm được sản xuất với một chi phí tốt nhất, chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng và đáp ứng được thời hạn giao hàng.

3.1. Thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Môi trường ở đây có nghĩa là cả môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Môi trường của một doanh nghiệp trong một năm có thể nhiều thay đổi. Trong quá trình sản xuất có nhiều thay đổi, có một kế hoạch quản lý sản xuất hợp lý giúp doanh nghiệp không bị bất ngờ trước những biến động của thị trường cũng như những điều kiên ngoại cảnh tác động trực tiếp hoặc gián tiếp. Giúp doanh nghiệp có thể đoán trước được những sự thay đổi của môi trường và có kế hoạch sản xuất hợp lý

3.2. Tăng năng suất

Có một quy trình quản lý sản xuất hợp lý giúp doanh nghiệp có thể tăng năng suất cho quá trình sản xuất, giảm thời gian sản xuất. Các công đoạn của sản xuất dù rất nhỏ nhưng nếu có một quy trình quản lý sản xuất hợp lý sẽ giảm thiểu được những công đoạn không cần thiết. Giảm thời gian chết và tráng chờ đợi, làm dán đoạn cả quy trình sản xuất chỉ vì những chi tiết rất nhỏ làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm từ đó làm giảm hiệu quả của việc sản xuất kinh doanh.

3.3. Đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng

Hiệu quả sản xuất của một doanh nghiệp phụ thuộc vào lợi nhuận mà doanh nghiệp đó thu được, muốn có lợi nhuận cao thì doanh nghiệp phải biết đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu. Đối với mỗi khách hàng khác nhau, nhu cầu về sản phẩm cũng khác nhau và yêu cầu về kỹ thuật cũng như thời gian để sản xuất ra sản phẩm đó cũng khác nhau. Có một quy trình quản lý sản xuất hợp lý giúp cho doanh nghiệp có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn mà khách hàng đặt ra đồng thời giảm chi phí phát sinh tới mức thấp nhất Tuy nhiên, quản lý sản xuất chỉ có thể thực hiện được vai trò của mình trong mối quan hệ ràng buộc hữu cơ với các chức năng quản lý khác như: quản lý marketing, quản lý tài chính, quản lý nhân sự

4. Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp

4.1. Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản phẩm

Vấn đề mà các doanh nghiệp luôn đặc biệt quan tâm trước khi tiến hành sản xuất là nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản phẩm để đảm bảo cho sản phẩm sản xuất ra có thể tiêu thụ được . Đây là nội dung quan trọng trước tiên, xuất phát điểm của công tác quản lý sản xuất trong doanh nghiệp . Trong quản lý sản xuất dự báo nhu cầu có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thiết lập và và thực thi kế hoạch sản xuất .Thu thập số liệu đáng tin cậy, đưa ra các dự báo khoa học để xác định được một cách chính xác nhất nhu cầu về sản phẩm từ đó lên kế hoạch sản xuất đảm bảo nhu cầu.

Quản lý nhu cầu là ranh giới giữa khách hàng và hệ thống kế hoạch sản xuất, nó có nhiệm vụ đưa ra các thông tin khách hàng đặt hàng một cách chính xác và đầy đủ để làm căn cứ để lập kế hoạch sản xuất chính. Những cam kết giao hàng đối với khách hàng mà nó đưa ra dựa trên cơ sở năng lực sản xuất và chu kỳ sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp; điều chỉnh tiến độ sản xuất sản phẩm, kế hoạch phân công tiêu thụ và tình hình thực hiện chúng.

Quản lý nhu cầu không phải là đáp ứng một cách bị động trước sự thay đổi nhu cầu của khách hàng mà chủ động nắm bắt và ổn định nhu cầu. Có thể áp dụng rất nhiều phương pháp để đạt được mục đích này. Phương pháp thường dùng nhất là áp dụng các sách lược giá cả, sách lược chiết khấu và chính sách hoa hồng linh hoạt. Các doanh nghiệp dịch vụ thường sử dụng các hệ thống dự định và ước đoán để giảm tính không xác định của nhu cầu, vì dịch vụ không thể tích trữ nên nếu nhu cầu vượt quá năng lực phục vụ của hệ thống thì sẽ không thể đáp ứng đầy đủ; ngược lại, nếu nhu cầu thấp hơn năng lực phục vụ của hệ thống thì sẽ tạo nên lãng phí. Ví dụ ngành hàng không thường áp dụng hệ thống dự tính vé, thêm vào đó là mạng lưới các đại lý vé ngày càng phủ rộng, hiệu quả khống chế dao động nhu cầu ngày càng trở nên rõ rệt.

Có thể sử dụng cả phương pháp định lượng và phương pháp định tính để dự báo nhu cầu sản phẩm.

Đối với phương pháp dự báo nhu cầu định lượng thì có thể chia thành 2 dạng:

Phương pháp dự báo hồi quy: Là căn cứ vào quan hệ nhân quả của sư vật để đoán sự thay đổi và phát triển của sự vật đó.

Phương pháp dự báo theo trình tự thời gian: Là căn cứ vào số liệu thống kê lịch sử của nhu cầu thị trường để dự báo

Trong trường hợp thông thường, do nhu cầu của thị trường có đặc trưng thay đổi liên tục theo thời gian, vì vậy ứng dụng phương pháp dự báo theo trình tự thời gian thường có hiệu quả tương đối cao.

Trình tự thời gian của nhu cầu thị trường bao gồm 3 nhân tố

Xu hướng thời gian

Xu hướng biến động trong thời gian dài cầu nhu cầu thị trường có thể tăng giảm hoặc thay đổi ổn định. Trong đó sự tăng trưỏng có thể là tăng trưởng trực tuyến , cũng có thể là tăng trưởng chỉ số (hoặc gọi là sự tăng trưởng theo bậc).

Dao động của tính thời vụ.

Là sự tăng trưởng hay giảm thiểu theo mùa vụ có tính quy luật. Ví dụ như nhu cầu đối với sản phẩm may mặc, bia rượu và tủ lạnh…đều có đặc trưng thay đổi theo mùa vụ.

Dao động ngẫu nhiên

Do tổng hợp từ nhiều yếu tố , nó là những thông tin đáng lo ngại trong dự đoán nhu cầu nên tìm cách loại bỏ nó. Vậy, dự báo nhu cầu là tiến hành dự đoán đối với xu hướng phát triển và sự dao động theo mùa vụ cầu nhu cầu thị trường. Phương pháp thường dùng thích hợp để dự báo xu thế là phương pháp cân bằng chỉ số thời gian,

4.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ

4.2.1. Thiết kế sản phẩm

Công việc thiết kế sản phẩm được tiến hành theo một trình tự logic nhất định, với sự tham gia phối hợp của nhiều cán bộ quản lý, chuyên gia và kỹ sư trong những lĩnh vực khác nhau. Kết quả của việc thiết kế sản phẩm là những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc, thành phần, những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm. Nguyên tắc cơ bản của thiết kế sản phẩm là phải thiết kế sao cho người sử dụng có thể nhận biết được sản phẩm, hiểu được sản phẩm, biết sử dụng sản phẩm. Việc thiết kế sản phẩm thường dựa vào 4 tiêu thức sau:

- Khả năng tiềm tàng của sản phẩm

- Tốc độ phát triển sản phẩm 

- Chi phí cho sản phẩm

- Chi phí cho quá trình phát triển sản phẩm

4.2.2. Thiết kế công nghệ

Thiết kế công nghệ là lựa chọn và xác định quy trình và phương pháp công nghệ chế tạo sản phẩm. Nó giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: phải sản xuất với cách thức thế nào? Mỗi loại sản phẩm đều đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương ứng cho nên đặc điểm của sản phẩm là căn cứ quan trọng cho thiết kế quy trình công nghệ. Doanh nghiệp thường lựa chọn công nghệ dựa trên cơ sở cân nhắc 4 yếu tố cạnh tranh chủ yếu:

- Chi phí

- Tốc độ cung cấp sản phẩm - dịch vụ cho thị trường

- Chất lượng sản phẩm - dịch vụ do công nghệ tạo ra

- Tính linh hoạt của công nghệ

Tuy nhiên do sức ép của xã hội và chính phủ, khi lựa chọn công nghệ, các doanh nghiệp phải chú ý đến các tiêu chuẩn quản lý môi trường đã được quy định.

4.2.3. Các hình thức thiết kế sản phẩm và công nghệ

Trong cơ chế thị trường, để đảm bảo tính hiệu quả, công tác thiết kế sản phẩm và công nghệ có thể được thực hiện dưới một số hình thức sau: Liên kết hợp tác và hợp đồng mua bán giữa một bên là doanh nghiệp có nhu cầu mua các bản thiết kế sản phẩm và công nghệ mới nhưng khả năng nghiên cứu thiết kế bị hạn chế, với một bên là cơ sở nghiên cứu có khả năng nghiên cứu, cung cấp thiết kế sản phẩm và công nghệ nhưng khả năng trực tiếp khai thác và sử dụng công nghệ lại bị hạn chế.

Thành lập các dự án trong công ty để nghiên cứu thiết kế sản phẩm, công nghệ mới. Thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trong các công ty lớn, các tập đoàn.

4.3. Hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn công nghệ sản xuất phù hợp

4.3.1. Hoạch định năng lực sản xuất

4.3.1.1. Khái niệm năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất chính là công suất của máy móc thiết bị và dây truyền công nghệ của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian. Năng lực sản xuất thường được đo bằng sản lượng đầu ra của một doanh nghiệp, hoặc số lượng đơn vị đầu vào được sử dụng để tiến hành sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định.

Năng lực sản xuất bao gồm:

- Công suất thiết kế: Là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết kế.

- Công suất hiệu quả: Là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể đạt được trong những điều kiện cụ thể.

- Công suất thực tế: Là khối lượng sản phẩm doanh nghiệp đạt được trong thực tế.

4.3.1.2. Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực sản xuất.

Nhu cầu và đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ:

- Khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cần đáp ứng.

- Thời điểm cung cấp.

- Nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ thuộc loại thường xuyên thay đổi hay là ổn định.

- Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng.

- Trình độ tay nghề và tổ chức của lực lượng lao động trong doanh nghiệp.

Có thể nói rằng năng lực sản xuất phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, kỹ năng và khả năng của người lao động. Diện tích mặt bằng và nhà xưởng, việc bố trí kết cấu hạ tầng trong doanh nghiệp

4.3.1.3. Trình tự hoạch định năng lực sản xuất.

Hoạch định năng lực sản xuất được tiến hành theo các bước:

- Đánh giá công suất hiện có của doanh nghiệp.

- Ước tính nhu cầu công suất, tiến hành so sánh giữa nhu cầu công suất với công suất hiện có để xác định công suất cần bổ sung.

- Xây dựng các phương án kế hoạch công suất khác nhau.

- Đánh giá các chỉ tiêu tài chính, kinh tế - xã hội và công nghệ của từng phương án kế hoạch đưa ra.

- Lựa chọn phương án kế hoạch công suất thích hợp nhất đối với tình hình thực tế của doanh nghiệp và đảm bảo thực hiện được những mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra.

4.3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất.

Sau khi đã xác định loại sản phẩm và công nghệ chế tạo, doanh nghiệp cần lựa chọn quá trình sản xuất phù hợp, có hiệu quả đối với loại sản phẩm hoặc dịch vụ đã lựa chọn.

Dựa theo những tiêu thức khác nhau mà có thể chia quá trình sản xuất trong doanh nghiệp thành những loại hình khác nhau:

Theo khả năng liên tục sản xuất sản phẩm: 

- Quá trình sản xuất liên tục. Đây là quá trình có khối lượng sản phẩm sản xuất lớn, chủng loại ít, mang tính chuyên môn hoá cao. Máy móc thiết bị được bố trí theo dây chuyền, chuyên dùng, lao động chuyên môn hoá cao. Quá trình này có năng suất lao động cao, chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm thấp, khả năng tự động hoá sản xuất cao, quá trình điều hành sản xuất đơn giản; dễ kiểm soát chất lượng và hàng dự trữ. Tuy nhiên quá trình sản xuất liên tục có tính linh hoạt kém, khó thích ứng với sự thay đổi trên thị trường.

- Quá trình sản xuất gián đoạn. Đây là quá trình có khối lượng sản phẩm sản xuất nhỏ, thậm chí đơn chiếc; chủng loại sản phẩm nhiều, đa dạng và hay thay đổi; nơi thực hiện nhiều bước công việc khác nhau; máy móc thiết bị đa năng. Hệ thống sản xuất khá linh hoạt, có khả năng thích ứng cao, đáp ứng kịp thời. Tuy nhiên điều hành quá trình sản xuất này khá phức tạp và khó khăn; khó kiểm soát chất lượng và rất khó cân bằng nhiệm vụ sản xuất; chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm cao.

- Sản xuất theo dự án. Đây là quá trình sản xuất sản phẩm mang tính đơn chiếc, quá trình không lặp lại, không ổn định cả về không gian và thời gian; cơ cấu tổ chức bị xáo trộn.

* Theo kết cấu và đặc điểm chế tạo sản phẩm: Quá trình sản xuất lắp ráp: Đối với loại hình này, vật tư, thiết bị, các chi tiết bộ phận được kết hợp với nhau để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh.

Quá trình sản xuất phân tích. Quá trình sản xuất hỗn hợp: đây là sự kết hợp đồng bộ giữa 2 loại lắp ráp và phân tích. Theo số lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại:

- Quá trình sản xuất đơn chiếc.

- Quá trình sản xuất hàng loạt.

Để lựa chọn được một quá trình sản xuất không đơn giản. Mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn cần dựa trên các căn cứ sau đây:

- Khối lượng và đặc điểm của sản phẩm sản xuất.

- Tính linh hoạt của hệ thống sản xuất.

- Năng suất, hiệu quả, chi phí của mỗi loại hình sản xuất.

4.4. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp

Sau khi đã hoạch định năng lực sản xuất, công tác tiếp theo sẽ là bố trí để sản xuất đảm bảo cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Muốn đạt hiệu quả năng suất cao nhất thì cần phải nâng cao tốc độ. Mà muốn nâng cao tốc độ thì việc bố trí sản xuất một các hợp lý có vai trò vô cùng quan trọng. Bố trí quá trinh sản xuất hợp lý sẽ làm cho việc sản xuất đơn giản, các công việc được sắp xếp một cách có trình tự, khoa học, làm cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Để có thể làm tốt công tác này, người cán bộ quản lý sản xuất cần cần nắm rõ kêt cấu sản xuất của doanh nghiệp mình. Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp là một hệ thống các phân xưởng (bộ phận) sản xuất chính, sản xuất phụ, sản xuất phụ trợ, cac bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất và mối quan hệ giữa chúng với nhau trong quá trình sản xuất.

Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp xác định sự phân công chuyên môn hoá giữa các phân xưởng, các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất. Kết cấu sản xuất của một doanh nghiệp khác với kết cấu chung của nó. Kết cấu chung của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các bộ phận cá liên quan mật thiết với kinh tế, kỹ thuật và cả các bộ phận phục vụ đời sống vật chất, tinh thần cho ngưòi lao động như câu lạc bộ, nhà trẻ, nhà nghỉ, sân chơi…

Phân xưởng sản xuất chính là những bộ phận tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất chính, (tạo ra sản phẩm chủ yếu) của doanh nghiệp.

Phân xưởng sản xuất phụ là những bộ phân tạo ra các sản phẩm phụ trên cơ sở tận dụng phế liệu của quá trình sản xuất chính hoặc tận dụng năng lực sản uất dư thừa của thiết bị máy móc, diện tích sản xuất và lao động.

Phân xưởng sản xuất phụ trợ là những bộ phận tao ra những sản phẩm nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất chính. Ví dụ ở công ty giấy Bãi Bằng thì sản xuất điện, hơi, nước, sản xuất dụng cụ gá lắp, sản xuất bao bì, sản xuất hoá chất, sản xuất phụ tùng để sửa chữa thiết bị …các bộ phân sản xuất phu trợ, còn phân xưởng sản xuất giấy vệ sinh, bìa các tông là phân xưởng sản xuất phụ.

Các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất công nghiệp là bộ phận không tạo ra sản phẩm mà chỉ thực hiện một số công việc phục vụ cho quá trình sản xuất như hệ thống kho tàng , vận chuyển

Trên cơ sở đã nắm rõ kết câu sản xuất của doanh nghiệp mình để có thể đưa ra các cách sắp xếp, bố trí sản xuất một cách hợp lý nhất. Họat động sản xuất sẽ trở nên có tổ chức, có trật tự mang lại hiệu quả cao nhất.

Trong thực tế, một xí nghiệp, một loại máy móc có thể được giao thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, việc sắp xếp công việc nào trước, công việc nào sau có ý nghĩa rất lớn đối với khả năng hoàn thành công việc đúng hạn và tận dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy việc tìm ra một phương án bố trí tốt nhất là hết sức cần thiết, tuy nhiên luôn có rất nhiều phương án bố trí sắp xếp khác nhau. Môi phương án lại có những chỉ vượt trội khác nhau và không thể có một phương án nào có thể đưa ra được các chỉ tiêu đều tốt hơn tất cả các phương án khác. Để tiết kiệm thời gian và có được hiệu quả cao nhât, người ta đưa ra nguyên tắc ưu tiên, và những nguyên tắc này thường đem lại những kết quả rất khả quan, trong thực tế đã được sử dụng và chấp nhận khá phổ biến. Trong những trường hợp cụ thể thì doanh nghiệp phải áp dụng một nguyên tắc ưu tiên phù hợp .

Những nguyên tắc ưu tiên thường được áp dụng

Đến trước làm trước

Bố trí theo thời gian hoàn thành sớm nhất.

Theo thời gian thực hiện ngắn nhất

Theo thời gian thực hiện dài nhất.

Để áp dụng các nguyên tăc ưu tiên, cần xác định trước thời gian cần thiết để hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành từng công việc. Việc so sánh đánh giá các phương án ưu tiên thường được thực hiện dựa trên cơ sở xác định các chỉ tiêu chủ yếu sau.

Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng đến khi được hoàn thành.

Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cấn thiết để hoàn thành tất cả các công việc

Dòng thời gian trung binh: Trung bình dòng thời gian của mời công việc

Độ chậm bình quân của các công việc

Người ta có thể so sánh kết qủa giữa nguyên lý ưu tiên trên để chọn phương án quyết dịnh phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục tiêu đã đặt ra

Nguyên tắc chỉ số giới hạn

Chỉ số giới hạn có tác dụng dùng để kiểm tra tính hợp lý của thứ tự các công việc đã được sắp xếp trong quá trình thực hiện. Chỉ số này phản ánh tình hình công việc đã được sắp xếp trong quá trình thực hiện. Chỉ số này phản ánh tình hình thực hiện công việc và khả năng hoàn thành theo thời gian. Chỉ số này mang tính động, nó được cập nhật hàng ngày, cho phép bố trí lại thứ tự công việc cần ưu tiên trong qúa trình thực hiện nhằm hoàn thành tốt nhất các công việc theo thời gian hoàn thành

CR=Ti/Ni

CR: Chỉ số giới hạn

Ti: Thời gian còn lại đối với công việc i

Ni: Số ngày cần thiết để hoàn thành công việc còn lại

Nếu: CR>1: công việc được hoàn thành trước thời gian

Nếu: CR=1: Công việc được hoàn thành đúng thời hạn

Nếu: CR<1: Công việc không hoàn thành đúng thời hạn

4.5. Lập kế hoạch các nguồn lực

4.5.1. Khái niệm

Lập kế hoạch các nguồn lực là việc xây dựng kế hoạch tổng hợp về khối lượng sản phẩm cần sản xuất .Trên cơ sở đó xác định nhu cầu về nguyên vật liệu, lao động , năng lực sản xuất nói chung và một kế hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu cần thiết trong từng thời điểm.

4.5.2. Lập kế hoạch tổng hợp

4.5.2.1. Nội dung

Lập kế hoạch tổng hợp là xác định số lượng và phân bổ thời gian sản xuất cho một tương lai trung hạn (từ 3 tháng đến 3 năm).

4.5.2.2. Nhiệm vụ cơ bản của lập kế hoạch 

Nhìn chung lập kế hoạch tổng hợp có 3 nhiệm vụ cơ bản sau:

Hoạch định tổng hợp về mức tồn kho và sản xuất cho từng loại sản phẩm để thoả mãn được mức nhu cầu của thị trường đã được đưa ra trong dự báo sao cho tổng chi phí tồn kho và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất

Phân bổ tốc độ sản xuất và mức độ tồn kho cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị phân bổ phải bằng với giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất.

Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

4.5.2.3. Một số phương pháp thường được sử dụng để lập kế hoạch tổng hợp

Phương pháp trực giác: Dùng cảm nhận trực quan, phi định lượng để lập kế hoạch.

Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược.

Phương pháp cân bằng toán học tối ưu.

4.5.3. Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu

4.5.3.1. Nội dung

Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu là xác định chính xác khối lượng nhu cầu vật tư, chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc cần sản xuất trong từng thời điểm.

4.5.3.2. Phương pháp MRP

Khái niệm:

MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính.

Mục tiêu của MRP:

Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu.

Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng

Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng

Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp.

Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trình tự MRP:

Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm

Phương pháp lập kế hoạch các nguồn lực được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu sản xuất sản phẩm thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.

Bước 2: Tính tổng nhu cầu

Tổng nhu cầu chính là tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ tiếp nhân được.

Bước 3: Tính nhu cầu thực

Nhu cầu thực là tổng số nguyên liệu, chi tiết cần thiết trong từng giai đoạn.

Nhu cầu thực của giai đoạn = Tổng nhu cầu - Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn 

Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất.

Thời gian được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ lùi đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu. Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt hàng trong từng giai đoạn.

4.6. Điều độ sản xuất

Trong quá trình quản lý sản xuất, điều độ sản xuất là khâu tiếp theo ngay sau khi hoàn thành thiết kế hệ thống sản xuất và xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp.

4.6.1. Bản chất của điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là điều hành tiến độ sản xuất theo thời gian. bản chất của điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao công việc cho từng người, từng nhóm, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm bảo đảm hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất.

4.6.2. Nội dung của điều độ sản xuất.

- Xây dựng lịch trình sản xuất: Bao gồm xác định số lượng và khối lượng công việc, tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc, thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc. Dự tính số lượng các nguồn lực cụ thể về máy móc thiết bị, nguyên liệu, và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất.

- Điều phối, phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những khoảng thời gian nhất định cho từng người, từng máy. Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm.

- Theo dõi phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không hoàn thành lịch trình sản xuất hoặc nhũng hoạt động lãng phí làm tăng chi phí, đẩy giá thành sản phẩm lên cao, từ đó đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời .

4.7. Kiểm tra hệ thống sản xuất

Trong một hệ thống sản xuất có khá nhiều điểm mà chúng ta cần phải kiểm tra. Ví dụ như: kiểm tra quy trình công nghệ, kiểm tra chất lượng sản phẩm, kiểm tra kỳ hạn, kiểm tra năng suất, kiểm tra hàng dự trữ,…. Tuy nhiên trong tất cả các vấn đề cần kiểm tra đó thì tập trung vào 2 điểm quan trong nhất và yêu cầu phải kiểm tra chính xác nhất. Đó là kiểm tra hàng dự trữ và kiểm tra chất lượng.

4.7.1. Kiểm tra hàng dự trữ

Hàng dự trữ bao gồm các hàng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm tồn kho,….. thông thường nó chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp. Có thể nói số lượng hàng dự trữ của doanh nghiệp cần phải tồn tại ở mức hợp lý. Nếu dự trữ quá cao sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ số sử dụng và vòng quay của vốn, doanh nghiệp phải tốn thêm những chi phí dự trữ . Nếu dự trữ quá thấp thì quá trình sản xuất có thể bị gián đoạn. Các doanh nghiệp khác nhau thì việc sử dụng mô hình hàng dự trữ cũng khác nhau. Do đó các nội dung kiểm tra hàng dự trữ cũng khác nhau . Tuy nhiên để tiến hành kiểm tra lượng hàng dự trữ hợp lý của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải luôn chú ý đến các tiêu chuẩn. Và các tiêu chuẩn này được thể hiện thông qua việc phải trả lời chính xác 2 câu hỏi: Lượng hàng cho mỗi đơn hàng là bao nhiêu thì chi phí sẽ thấp nhất? Khi nào thì tiến hành đặt hàng?

4.7.2. Kiểm tra chất lượng

4.7.2.1. Chất lượng và kiểm tra chất lượng

Chất lượng là một đặc tính không thể thiếu được khi một doanh nghiệp muốn tiêu thụ được sản phẩm, dịch vụ của mình trong thời gian lâu dài. Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, đo lường và đánh giá những khuyết tật của sản phẩm và dịch vụ, những sai lệch của quá trình sản xuất, qua đó phát hiện những nguyên nhân gây ra những khuyết tật hoặc sai lệch để có biện pháp ngăn chặn kịp thời.

4.7.2.2. Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra chất lượng

- Theo dõi tình hình thực hiện, tổ chức thu thập thông tin và các dữ liệu cần thiết về chất lượng thực hiện. Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của doanh nghiệp. So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện các sai lệch, đánh giá các sai lệch đó trên các phương diện kinh tế - kỹ thuật và xã hội.

- Phân tích các thông tin nhằm tìm kiếm phát hiện các nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện đi chệch so với mục tiêu kế hoạch đặt ra.

4.7.2.3. Mục đích của kiểm tra chất lượng

Xác định những hoạt động đảm bảo chất lượng có hiệu quả và kết quả của chúng.

- Phát hiện những kế hoạch không thực hiện tốt, những vấn đề chưa được giải quyết và những vấn đề mới xuất hiện.

- Tìm ra những vấn đề, yếu tố cần hoàn thiện trong các chính sách và kế hoạch của năm tới.

5. Tài liệu tham khảo

1. TS. Trần Bích Ngọc (2008), Bài giảng: Tóm lược môn quản lý sản xuất, Đại học Bách khoa Hà Nội.
2. Trần Thanh Hương (2007), Giáo trình: Lập kế hoạch sản xuất ngành may, Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh.
3. TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nguyễn Thị Hồng Thủy (1997), Lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
4. Khoa Kinh tế- Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2010), Quản trị sản xuất, Thư viện số: http://www.thuvienso.info/
5. GS.TS. Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý doanh nghiệp, NXB Bách Khoa, Hà Nội.
6. PGS.TS. Lê Văn Tâm- TS. Ngô Kim Thanh (2004), Giáo trình: Quản trị doanh nghiệp, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội.
7. TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2003), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
8. PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2008), Hướng dẫn thực hành hoạch định chiến lược kinh doanh và phân tích cạnh tranh, Đại học Bách Khoa Hà Nội.
9. TS. Đặng Minh Trang (2005), Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội.
10. PTS Ngô Trần ánh – Kinh tế và quản lý doanh nghiệp .NXB Thống Kê 2003.

  11. Báo cáo về tài chính, sản xuất, kinh doanh từ năm 2006 đến 2009 của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng.

12. Hồ sơ năng lực Tổng công ty Cơ khí Xây dựng.
13. Quy chế, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy hoạt động của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng.

  14. Tập đoàn Công nghiệp xây dựng (Tập đoàn Sông Đà) : www.songda.vn

15. Hiệp hội doanh nghiệp cơ khí Việt Nam: www.vami.com.vn

  16. http://tim.vietbao.vn/quan_ly_san_xuat/

17. http://vneconomy.vn/poc5/doanh-nghiep.html

Trên đây là các nội dung về quản lý sản xuất và khái niệm sản xuất. Tổng đài luận văn 1080 chúc bạn học tập tốt!