Tổng Quan Lý Luận Về Quản Trị Chiến Lược Trong Kinh Doanh

Quản trị chiến lược trong kinh doanh là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối đối tượng quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xác định mục tiêu, con đường mà doanh nghiệp cần hướng đến trong tương lai trên cơ sở phát huy những tiềm năng, thế mạnh, hạn chế những yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nỗ lực của mỗi người thành nỗ lực chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong những điều kiện môi trường nhất định.

1. Cơ sở lý luận quản trị chiến lược trong kinh doanh

Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:

• Quản trị chiến lược trong kinh doanh là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường của nó.
• Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty.  
• Dựa trên quan điểm của Garry D. Smith và các cộng sự, tác giả dùng định nghĩa sau để làm cơ sở: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”

2. Mô hình quản trị chiến lược 

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu, phân tích và thực hiện theo dạng mô hình. Mô hình quản trị chiến lược trong kinh doanh không cố định mà sẽ có sự thay đổi theo các biến động của thị trường. 

3. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược

• Quản trị chiến lược giúp nhà quản lý phán đoán được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. 
  • Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản lý có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan tới điều kiện môi trường.
• Thực hiện quản trị chiến lược trong kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp vạch rõ được mục đích và hướng đi của mình. 
• Quản trị chiến lược  gắn liền các quyết định đề ra với môi trường liên quan.
• Thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó
• Việc áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

4. Vai trò của quản trị chiến lược

• Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi lực lượng và nhân tố trong doanh nghiệp.
• Tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh.
• Bảo đảm sự phát triển liên tục và có hệ thống trên cơ sở kế thừa, kết hợp giữa quá khứ - hiện tại – tương lai.
• Cung cấp thông tin giúp cho doanh nghiệp, phân tích đánh giá được sự biến động của nhân tố chủ yếu trên thương trường.

5. Các cấp của quản trị chiến lược trong kinh doanh

Các cấp quản trị chiến lược

Có 3 cấp quản trị chiến lược cơ bản gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng.

5.1. Chiến lược cấp công ty     

Có các chiến lược cấp công ty như sau:

• Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.
• Các chiến lược phát triển hội nhập: bao gồm chiến lược hội nhập ngược chiều (về phía sau), chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước).
• Các chiến lược đa dạng hóa: gồm chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiến lược đa dạng hóa hàng ngang, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. Chiến lược liên doanh liên kết (liên minh chiến lược).
• Chiến lược thu hẹp

5.2. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh bao gồm các chiến lược sau:

• Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
• Chiến lược khác biệt hóa.
• Chiến lược tập trung.
• Chiến lược cấp bộ phận chức năng.

5.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Đây là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi Công ty như: Sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồn nhân lực. Các chức năng này phải phối hợp chặt chẽ với nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh chung thông qua các khối cạnh tranh cơ bản đó là: Hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội và cải tiến vượt trội.

6. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

6.1. Nhiệm vụ

• Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp. 
• Đề ra tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của doanh nghiệp. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
• Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp.
• Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.
• Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu của doanh nghiệp thành những mục tiêu thích hợp.
• Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
• Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ còn phải xác định được rõ tình hình của doanh nghiệp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai....

6.2. Mục tiêu

• Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, đào tạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.
• Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.

7. Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

7.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

• Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của yếu tố đó.
• Theo bảng trên, nếu thấy có nhiều yếu tố có số điểm âm cao thì phải chú ý tới các yếu tố đó trước nhất. Cái lợi trước nhất của bảng này là tất cả mọi yếu tố môi trường chủ yếu và yếu tố tiềm ẩn của chúng đối với doanh nghiệp được biểu diễn dưới dạng nén gọn và dễ quản lý. Bảng này cho ta thấy rõ các cơ hội, điểm mạnh và các nguy cơ, điểm yếu.

7.2. Các loại ma trận trong quản trị chiến lược 

7.2.1. Ma trận cơ hội

• Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác suất mà hãng có thể tranh thủ được cơ hội đó. 
• Các doanh nghiệp thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao. 
• Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực. 
• Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

7.2.2. Ma trận nguy cơ

• Ma trận nguy cơ đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ
• Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản.
• Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là những nhóm ưu tiên cần phải xem xét tức thời. Nguy cơ thuộc ô ưu tiên khẩn cấp thường được do lãnh đạo tối cao xử lý.
• Các doanh nghiệp ít khi có đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường phải có biện pháp tức thời nhằm tránh các nguy cơ đó ngay sau khi nhận ra chúng.
• Đối với nguy cơ ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì các biện pháp phải thông qua nhất là các biện pháp do lãnh đạo cấp trên thông qua. Các mức nguy cơ thấp thường chỉ cần theo dõi.

7.2.3. Ma trận SWOT

• Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. 
• Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (strengths-S), điểm yếu (Weaknesses-W), cơ hội (Oppertunities-O) và nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược:
• Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
• Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
• Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
• Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sát nhập, hạn chế chỉ tiêu, hay thậm chí phải phá sản.

7.2.4. Ma trận BCG

• Ma trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các công ty lớn phân tích vốn đầu tư để đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó đưa ra các quyết định về đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá tình hình tài chính toàn công ty.
• Vùng I (Question mark-dấu hỏi): Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, có thị phần thấp, thường đòi hỏi tiền đề giữ vững và tăng thị phần
• Vùng II (Star-Ngôi sao): đơn vị kinh doanh chiến lược có tăng trưởng cao và thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì
• Vùng III (Cash cow-Bò sữa): đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị khác
• Vùng IV (Dog-Chó con): đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, đó thường là các bẫy tiền.  

7.2.5. Ma trận Mc. Kinsey – GE (General Electric)

• Ma trận Mc. Kinsey được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp đó là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô và được chia làm 3 mức độ: mạnh – trung bình – yếu. 
• Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường (qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ)
• Trục hoành biểu diễn vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh (thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường)

• Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh
• Độ lớn của vòng tròn biều thị qui mô tương đối của ngành, 
• Phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Stratergic Business Unit). 
• Vùng cao: Là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư. 
• Vùng trung bình: Là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững t hị trường hơn là tăng giảm. 
• Vùng thấp: Là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm rút lui khỏi ngành.

7.2.6. Ma trận QSPM

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên có

6 bước để phát triển một ma trận QSPM như sau:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty. Ma trận này bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong công ty.
• Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, giống như ma trận IFE và EFE.
• Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt nếu có thể.
• Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàn toàn không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận).
• Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
• Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể lựa chọn mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất mà ma trận QSPM đã chỉ ra để thực hiện.  

8. Tài liệu tham khảo

1. Hoạch định chiến lược theo quá trình. GS .TS RUDOLF – GS.TS. RICHARD KUHN. Dịch giả: Phạm Ngọc Thúy, TS. Lê Thành Đông, TS. Võ Văn Huy. NXB Khoa học và kỹ thuật.
2. TS. Nguyễn Văn Nghiến, “ Giáo trình quản trị chiến lược”, Khoa kinh tế và quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội, 2006.
3. PGS. Ts. Nguyễn Văn Phức, “ Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh” , NXB khoa học kỹ thuật 2005.
4. Quyết định số 2435/ 2009/ QĐ -BCT ngày 21 tháng 5 năm 2009 của Bộ công thương phê duyệt quy hoạch về phát triển ngành Bia- rượu- nước giải khát của Việt nam đến năm 2015, tầm nhìn đến 2025.
5. Lê Đắc Sơn, “ Phân tích chiến lược kinh doanh” NXB Chính trị quốc gia, 2001.
6. PGS. TS. Phan Thị Ngọc Thuận, “ Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp”, NXB khoa học kỹ thuật, 2005.
7. Các website: www.vinatex.com.vn, www.hanoimoi.com.vn, www.gso.gov.v

Tham khảo thêm: 

Luận văn quản trị kinh doanh

Các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt

Trên đây là bài viết chia sẻ tất tần tật về quản trị chiến lược trong kinh doanh, hy vọng bài viết đã chia sẻ các kiến thức bổ ích tới bạn đọc. Chúc bạn thành công!

Nếu bạn còn thắc mắc nào xin vui lòng liên hệ email: luanvan1080@gmail.com hoặc Hotline: 096.999.1080 để được Luận Văn 1080 hỗ trợ chính xác và kịp thời nhé!